该书分为三部分：①创新实践；②企业家精神的实践；③企业家战略。每一部分都是创新与企业家精神的一个方面，而不是一个阶段。本书的第一部分创新实践，将创新视作一种有目的的活动和一门学科。它首先告诉我们，企业家在哪里及如何寻求创新机遇。接着，它又讨论了将创意发展成一家能独立生存的企业或服务机构应注意的事项。第二部分企业家精神的实践，重点谈论了能够从事创新的机构。它从现有企业、公共服务机构和新企业3个领域来探讨企业管理。这一部分还对以下问题作了解答：①什么样的政策和实践才能让一家机构（不论是企业还是公共服务机构）获取成功？②为了提倡企业家精神，机构应该如何组织和配备人员？③对于企业家精神，会有哪些障碍、陷阱及常见的错误？这一部分的最后，还讨论了私人企业家的角色和决策。第三部分企业家策略，谈论了如何成功地把一项创新引入市场。毕竟，一项创新成功与否不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能赢得市场。这三个部分与本书的绪论及结论前后呼应。绪论叙述了创新与企业家精神同经济体系相关联，而结论则表明了创新及企业家精神与社会相关联。
该书将创新与创业视为一种实践、一门学科。它没有涉及企业家的心理和个性特征，而是谈论他们的行为和作用。它通过实例，阐明某个观点、某项规则或某个警示，但并不着重报道事业成功人士的经历。因此，本书无论是写作意图还是写作技巧，都与现今出版的许多相关书籍和文章有所不同。但是，它在强调创新和企业家精神的重要性方面，与那些出版物有着类似之处。
要点精读
1.创新的实践
在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克首次从管理角度来论述创新与企业家精神问题，他认为，创新与企业家精神是可以管理的，并且需要作为一项管理任务进行有目的、系统化地管理。同时，创新与发扬企业家精神应该成为管理者的工作与责任。
在《创新与企业家精神》中，德鲁克强调把创新变为企业的赢利机会，他认为：“管理者必须把社会的需要转变为企业的赢利机会，那也是创新的一种定义。”
德鲁克明确指出，创新是企业管理的一种工具，是企业家型管理者的工作手段。系统化的创新在于有目的、有组织地寻求变革，在于对这类变革可能提供给经济和社会创新的机遇进行系统化的分析。系统化的创新有7个来源，包括出乎意料的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变迁、人口变化、观念的变化和新知识。其中，前4种创新来源于企业内部，存在于行业自身；后3种来源于外部，存在于经济环境和社会环境中。
①出乎意料的事件。这是一种最为简单、最容易获取的创新机会，包括经营管理过程的成功、失败都可能成为创新机会。
②无法协调的矛盾。譬如，管理、工作程序上出现的逻辑或节奏上的不一致、经济状况的矛盾，如某一产业市场需求持续稳定增长但是利润持续下降，所有这些都可以刺激企业家进行创新。
③流程中的难点。指各种围绕流程运转过程中存在的难点所引发的创新活动，如1909年，AT&T公司分析人口持续增长的趋势预测和美国电话线路繁忙的情况，这种通信线路上的繁忙问题引发了该公司开发自动转接台。
④产业和市场变迁。随着科技发展、顾客需求变化，从市场到产业都在迅速变化，这样就容易引发许多创新的机会，同时，传统产业的领导者出于集中的需要，很少积极反击新进入者，这样的情况导致的创新机会尤其多。
⑤人口变化。人口统计的变化最容易引发外部创新机会，许多公司的创新都是依据人口变化的特点进行的。一些服务行业，如旅游和休闲就是直接对准人口变化来设计。
⑥观念变化。捕捉人们的消费观念变化进行产品开发和设计、市场细分、改进产品等，这也是创新的一个重要机会。
⑦新知识。德鲁克认为，新知识包括科学的、技术的或社会的，以这些为基础所进行的创新是各种创新中影响最大的。这种创新的成功例子数不胜数，尤其是在当今知识更新速度加快的情况下更是引人注目。
以知识为基础的创新具备以下特征：
①漫长的前置时间。从新知识的出现到它成为应用技术之间的时间跨度相当漫长，而从新技术转变成市场上的产品或服务同样需要很长一段时间。德鲁克指出，从知识的出现到转变为可应用的科技，随后开始被市场所接受的时间间隔在25~35年。
②多种知识相互结合。创新需要多种不同知识的聚合，而且不局限于科技性和技术性知识。在所有必需的知识具备之前，从事以知识为基础的创新时机尚未成熟，如果过早地进行创新，势必会失败。在大多数情况下，只有当各个要素都已被了解、获得，而且在某处已被先行运行时，创新才会发生。
2.企业家精神的实践
德鲁克认为，企业家精神既不是科学也不是一门艺术，它是一种实践。“实践”在这里可以理解为管理的一种形式，即企业家精神要有效地成为创新主体，需要有效的管理。鉴于企业家在当今经济中的主导地位，为了获得支持经济的持续发展，为了获得企业发展的生机和活力，必须对企业家进行有效管理。德鲁克首次将创新与企业家精神当做企业需要加以管理与训练，将其当做管理者的工作与责任。
德鲁克把创新当做企业家的主要特征之一。第二次世界大战后的50年是世界经济迅猛发展的50年。在这50年间，各国的大企业支配着国家的经济，但是在这些大企业背后是成千上万的企业家在操纵着企业，因此，德鲁克把“二战”以来的世界经济称为“企业家经济”，他认为，当前还有许多人尚没有意识到这种全新的经济形态，也没有完全认识到这种经济背后企业家的影响力。企业家及企业家们所表现出来的企业家精神是一种“超经济”力量，它不但影响着经济，而且引导着经济的发展。那么，他们凭什么影响和引导世界经济呢？答案只有一个，那就是管理和创新——德鲁克是把两者当做一个事物的两面，结合在一起来看待的。
首先，世界经济已经进入创新经济时代，这给企业家提供了前所未有的施展才干空间。目前经济已经由“管理的经济”转变为“创新的经济”，企业只有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机。
其次，企业家的资源转换能力引领了创新的潮流。企业家之所以能引导创新经济，是因为他们通过创新实现了资源的新价值。
最后，有效管理创新是企业家实现机遇变革的主要手段。
企业家、企业和企业创新是三位一体的，即企业家通过创新使企业成长和发展，企业在企业家的创新管理过程中得以兴盛和繁荣。推而广之，企业家要确保企业长盛不衰就必须有效管理创新，创新管理是企业家的重要职责之一。“创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务机会的手段……企业家们需要有意识地去寻找创新的源泉，去寻找表明有可能会成功创新的情况变化或其征兆。他们还需要懂得进行成功的创新的原则并加以运用。”
根据德鲁克的观点，作为一种实践，企业家的创新不是少数人的天才和杰作，而是有组织的创新管理，通过这种有组织的创新管理给企业家的创新活动提供了源源不断的动力。
首先，企业家必须有机会享受到创新的成果。德鲁克认为，管理创新不一定需要技术专家，也不一定需要经济学家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作，他们往往过于沉陷在专业之中，很难看出专业以外的发展。经济学家从他工作的本质来讲，只是在创新大量普及之后才会注意到创新的影响作用。只有企业家才是创新的最主要力量，但是，要发挥企业家在创新过程中的核心作用，必须让从事创新工作的企业家报酬适应于创新过程的经济现实，这是企业家创新动力的首要因素。
其次，创新型组织是创新的载体，是企业家创新的保障。企业家分享机构的创新回报固然可以成为他们创新的动力来源之一，为此，需要创新型组织的支持，这是有效管理企业家创新和企业获得创新成效的保证。
最后，通过有组织的创新管理克服变革的阻力。创新是一种态度和实践，在传统的经营管理型组织中，高层管理者是最后的裁判，拥有最终否决权。而在创新型组织中，管理层的首要职责却在于，把不切实际、不成熟的想法转变成为具体的创新实践。在创新型组织中，高层管理者是创新的主要推动者，他们可以发挥自己的职能，认真对待、倾听各种不同观点并进行深入考虑，从中发现有价值的新东西并对其可行性进行评价。同时，还要鼓励组织中的员工提出各种意见，有效激发员工的新思想，使各种意见都可以成为整个组织所关心的焦点。高层管理者对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。这些都是克服组织变革障碍和组织创新的内容，也是保证给创新者提供支持的有效手段。
并非所有创办企业的企业主都是企业家，企业家与企业主在企业家精神方面是不同的，只有那些把变化变成机遇从而实现了资源新价值的人才称得上是具有企业家精神的人。这个思想成为德鲁克管理企业家精神的主要基点。
倡导企业家精神仅仅是创新管理的一部分内容，要实现系统的创新管理还要执行切实可行的创新策略，这也是德鲁克创新管理理论的一个重要内容。
在创新策略方面，德鲁克主要的关注点有：
（1）强调对企业创新的事业前提进行把握