每个人能够认识自己，就会正确地选择自己的生活，包括选择生活方式、选择职业、选择婚姻、选择兴趣活动等。不认识自己，只管做着一些和自己内心相违的事情，便会给自己带来麻烦。
管理者也需要认识自己，但除了认识自己外，也要能认识员工，这并不是说管理者要像盘问犯人那样，把员工的一切一切都知道得一清二楚。
隐私权条例已经生效，每个人的隐私都受到保障，员工有很多方面的事情，都不必上司操心，上司并没有权利知道，员工可以不告诉他们，上司也不应该追查。
不过，员工有一些和工作有关的，管理者却应该知道，深入认识，这就是员工的优点。
员工是企业的人力资源，量才而用是管理者的责任，把能力不适合的人移到某个职位上，每每吃力不讨好，进既不能攻，退又不能守，一方面误了企业的战机，另一方面又使自己劳心伤神。这未必是员工的错，只因管理者不能量才而用，不认识员工的优点缺点，以至乱了套。
有很多管理者因为赏识某些下属的工作表现而推荐他们升职，以为提高了他们的职位，增加了他们的收入，对他们和对公司都有好处，实际却非如此。很多较高层的职位，都需要管理才能，且多是从事行政管理的工作，他们原本是在基层前线的工作表现出色，却不表示他们善于行政管理。
例如，精于推销的并不保证他们善于管理营业部门，他们一旦坐上了管理者的职位上，便如给废了武功，对眼前的形势一筹莫展，不像他们在未升职前那样，表现优异而且干得开心。
管理者的职能之一，在于把适当的人选放在适当的职位上，人尽其才，发挥他们的优点，为公司效力。办到这点，才具备成功管理者的条件。
一个具有战略眼光的成功企业领导者，要能够既合理使用又尽心培养，做到用养结合。
（1）要重视培养和继续教育。
由于在人才培训期间不能参加工作创造价值，并且还要花费一笔不小的培训费，这对企业是暂时有损的，所以不少企业领导对此心怀余悸。特别是一些实行租赁、承包经营的企业，领导为了眼前利益，不愿把骨干送出去培训，怕影响工作、怕花钱、降低经济效益，结果只能凭着老知识、老技术、老经验支撑一时。日子一久，人才的全面老化导致企业本身的老化，失去了竞争的能力，企业就隐人困境。事实上，任何一个人在学校求学阶段所获得的知识只不过是一生中所需知识的10%，其余900-/0需要在工作实践，在继续教育中获得。“继续教育”在国外早就引起重视，它们把这种投资称做是“最佳投资”。据日本方面报道，从1905年到1960年，日本国民收入增长10倍，劳动力仅增长0.7倍。物质资本增长了10倍，但教育经费增长了22倍。松下电器创始人松下幸之助说：“松下电器公司是培养人才的，我们的公司生产电器产品，但在产出产品前，首先得培养出人才，有了人才自然就能生产出优质产品。”
（2）要分层次有重点地进行继续教育。
从企业现状观察，人才培训还存在着一些弊端。培训不分年龄、不分对象、不分基础、不分专业，搅成一锅粥，结果往往流于形式，不见成效。
如今“学历”已不是主要问题，应该把重点转移到岗位培训上来，并将两者结合，以岗位培训为主。况且各个岗位对每个人提出的要求也不同，当代社会又有众多新知识急需补充，如电脑知识及新的生产工艺等。因此，需要对各个不同的岗位分层次有重点地进行培训，避免形式主义的“一刀切”。从实际情况出发，可以把培训对象分成高级领导、中层领导、一般员工等；从专业上分有技术、管理、经营三项；从文化程度上分有高、中、低三级等等。针对不同层次不同需要，可以有不同的培训计划。内容上，工程技术培训以科学技术知识为主，经营管理知识为辅，而经营管理干部则反之；形式上，适应在职员工的工作特点，采用脱产、半脱产或在职业余等；渠道上，可以通过自学、企业办学培训或选送骨干去高等院校或利用社会化教育渠道培训。通过多层次、有重点、多形式的培训，企业人才的素质会明显提高，企业的经济效益也会突飞猛进。
做好人才培养是一本万利的事，是企业发展的基础。“十年树木，百年树人”。用人要用其今天所有的才能，也要培养其明天工作应具备的才能。
人才需要在平时给以不断地培养和提高，才能保持不落后、担负起开创未来的重任。“马不伏枥，不可能趋道；士不素养，不可以重国”。可以说，今天的教育就是明天的生产力，企业家应具有远见卓识，努力培养新一代人才，以保证后继有人、长胜不败之势。
合理授权既有助于发挥团队成员的工作潜能，又可以提高团队营运中的行政效率，还可激发成员对工作积极负责的精神。合理授权，实际上是鼓励成员在授权范围内行事的同时，让成员感受权利与义务的对称性以及体验在职权的支撑下使事业获得成功的成就感。所以说，实施合理授权本身，就是对成员乃至对团队工作精神的激发和鼓舞。要将合理授权做得恰到好处，除了对团队的行政关系与职责有深刻理解之外，还应对成员的特质和潜能有充分的把握和了解。这就要求团队领导要与成员多接触，深入了解成员在生活和工作中遇到的问题，并设法加以解决，使其成员以高涨的热情投入到工作中去。
在了解成员特质的基础上，对其实施合理授权包括岗位的合理安排，让成员在团队工作中尽其所能，成员才能有发挥的机会。前途有了发展，必将积极负责、勇于开拓，显示出对工作的高涨情绪与兴趣。此外，在团队中营造团结友爱的氛围、提高经济报酬、改善工作环境、激发工作动机，都能使团队成员加强对团队的归属感、责任心和荣誉感，从而从价值理念上强化集体意识，并将这种集体意识转化为凝聚人心和促进工作的团队精神与共同愿望，从而为人本管理的实施与目标实现创造条件。
1比尔·盖茨的身边聚集着一大批高智商的电脑狂和工作狂，其中名声最为显赫的是西蒙和拉腾伯。他们为比尔·盖茨的微软帝国立下了赫赫战功，也表现了比尔·盖茨用人的天赋。
西蒙出身在匈牙利，父亲是一名电气工程方面的教授。西蒙从小就对计算机有着浓厚的兴趣，并崭露出相当高的天赋。后来他到了美国，一边在计算机研究中心工作，一边在斯坦福大学完成了他的博士学位。
1980年的某一天，西蒙和老朋友麦特可夫在研究所的餐厅吃饭。闲谈之中，西蒙流露出打算离开研究所的念头。西蒙对麦特可夫说：“你在这里可以提出新设想，但却没有办法把它变成现实”。麦特可夫当即放下手中的刀叉，掏出钢笔，一口气写出了_大长串名单，他们都是一些优秀的计算机公司的老板，第一个就是比尔·盖茨。麦特可夫说：“你去找这些人谈一谈，可能会有适合你的工作”。随后，麦特可夫又给比尔·盖茨打了电话，介绍西蒙是个人才，千万不要错过。
同年11月，盖茨和他的另一个要员鲍默尔放下手中的工作，破例穿上西装，坐在办公室里等候预约来访的西蒙。他们二人陪同西蒙参观了整个微软公司，并毫无保留地做了介绍。随后，西蒙又专访了麦特可夫为其提供的其他老板。一个月后，西蒙下定了决心要到微软工作。比尔·盖茨接到电话欣喜若狂、非常高兴。此时此刻的微软刚刚进入应用软件的领域，他们面临着“苹果”和“可视”的冲击。盖茨要改变这种局面，他太需要西蒙这样的人才了。
西蒙走马上任到了微软，盖茨当即花10万美元买来星牌计算机和镭射打印机，要西蒙对其做技术解剖，还成立了多元计划研制小组，由西蒙负责领导，盖茨在微软领域的大反攻就拉开了序幕。
1982年的夏天，西蒙果然不辱使命，完成了“多元计划”研究。随后，西蒙和盖茨又策划了“超凡”软件，击败了“莲花123”，至此微软公司在应用软件领域站稳了脚跟。接着“微软词”、“视窗1.0”、“视窗2.0”、“视窗3.0”，直到“视窗95"相继面市，西蒙这位软件狂想大师如鱼得水、大显身手，同时也使微软的事业如日中天，蒸蒸日上。西蒙也成了盖茨的心腹大将，其才华在微软大放光芒。
盖茨的微软公司，相继开发出了一流的应用软件，但要进入零售市场，要和形形色色的经销商打交道，盖茨有些力不从心。他需要组建一支精明强干的推销队伍和为客户提供售前售后服务的专业部门，可是没有人才。
此人必须懂得计算机软硬件方面的知识，又有丰富的市场营销经验。比尔·盖茨四处寻找、费尽心机。1984年初，猎头公司送来了几份材料，其中一个叫杰瑞·拉腾伯的人，引起了盖茨的注意。
杰瑞·拉腾伯最初在著名的M&M公司任职，后又到阿塔里计算机公司从事销售工作，现任科瓦拉公司销售督导，具有丰富的零售营销技巧，管理能力上乘，实战经验丰富，正是盖茨如饥似渴寻找的那种人。
1984年5月，杰瑞·拉腾伯走马上任。拉腾伯对盖茨直言进谏：“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面而周到的服务，那简直难以相信。”
拉腾伯开始了整顿微软零售和服务队伍的计划。他把用户服务办公室改成用户服务部，扩充人员，组建了一支由60多名技术人员和30多名其他工作人员的用户服务队伍，专门负责从回答咨询到技术维修等一系列的工作。他对零售队伍做了大幅度的充实、调整，对公司全员进行推销和谈判方面的轮训，全面提高员工素质。这时，微软公司才真正开始像一家大公司了。
回顾微软公司从起步到飞速发展的历程，一切都与盖茨的用人魄力密切相关。微软的成功，充分显示了比尔·盖茨的帅才风度。
2.知人善任是李嘉诚的成功保证
美国《福布斯》杂志评选李嘉诚为香港首富，已连续好多年了。多年来，李嘉诚为何保持自己财产不断增长、继续保持香港首富的地位？又如何从一个“打工仔”变成香港首富的呢？这是企业家们、每一个想成为富翁的打工仔们所关心的。
李嘉诚，广东潮安人，为生活所迫，13岁便辍学从商。17岁来到香港，在一家玩具公司当一名玩具推销员。别看他年纪轻轻，可勤跑勤动，显示出很有推销才干。经过多年努力和节俭，终于织累了一笔钱。22岁那年，他踏上了自创之路，因陋就简地独资开设了一间小塑胶厂。经过几十年不懈的努力，建成了拥有近2000亿港元资产的长江实业集团。
1950年创业之初，他物色了忠心耿耿、笃实苦干的上海人盛颂华和潮州人周千和，他们和李嘉诚一样，文化水平不高，组成了苦干实干的“三驾马车”，为创业打下了坚实的基础。
80年代中期，随着科技的发展，竞争的激烈，他开始提拔文化素质高的人才。如香港大学毕业的霍建中（专管财务），60年代就开始任李嘉诚秘书的洪莲（负责楼宇销售），和少壮派、英法律系毕业的周年茂（专管房地产），组成了新型的“三驾马车”。李还有许多得力助手，如马世民、麦理恩、杜辉康和李业广等，都能发挥各自的长处。
3.诺基亚关注员工发展
七八年前，恐怕没有几个中国人知道诺基亚，而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。它仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃成为跨国公司。2000年，公司净销售额达303.76亿美元，比上年增长540%。其中销售手机1.28亿部，达到194.8亿美元，盈利达43.3亿美元，增长57%。全球市场占有率达到30.6%，高出第二名的摩托罗拉16个百分点。探究一下诺基亚的成功之道，对于搞好企业经营有着许多有益的启示，而其中关键的一点就是诺基亚坚持“科技以人为本”的企业理念，关注、帮助每一个员工的自身发展，大大地激活了企业人力资本的内在动力机制。
打开诺基亚手机，首先映人人们眼帘的是“Human technology”。事实上，“以人为本”的管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心，帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员，而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断地学习。诺基亚的管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工把一个基础打好，把一个可以合理运转的系统平台搭建好，让员工可以通过自己的努力去取得最大的成功。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长。诺基亚总裁：“如果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力”。因而，在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或者告诉他应该怎样做，只会在员工需要的时候才给予指导帮助。甚至有时候员工不用等老板拍板，就可以自己做决定，做错了也没关系。诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了诺基亚中国学院，还与北大合作建立了E-MBA项目，旨在通过世界一流的管理教育，帮助挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，其人才流失率连5%都不到。
作为知识载体的人才，是新经济时代企业最主要的资本。从这个意义上说，新经济其实就是人才经济、“知本”经济。美国国家制造业协会会长贾西诺基认为，“要想使公司立于不败之地，就必须有特别人才、特别专长的人来支撑”。为此，企业经营者应把人力资源开发和管理放在第一位，千方百计地吸引人才，培养人才，用好人才，留住人才，给他们创造充分施展才华的机制，创设发展的平台，让他们有用武之地，有机会去实现自己的梦想。要用“人性化”的管理，积极营造轻松和谐的工作氛围和良好环境，努力增强管理者与员工之间的亲和力，企业对员工的凝聚力和吸引力，使企业成为人才创业的“乐土”和舞台。
4.联想技术人才升迁体系