由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：
“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初，我每小时最低挣1.65美元。
1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运的。
还有一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司的“利润分享计划”中的一员。
到了1981年，她的利润分享数字是8000美元；而1991年这个数字变成了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。
琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理：如果忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
以上的故事主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆的“合伙人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的贡献，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆的远见卓识和他因为为员工着想而进行的这项计戈IJ。
随着利润分享计划的成功，山姆又有了许多新的想法。
例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
他们还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，乔伊斯·麦克默里，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80%的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到。但由于还有大约20%的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。
损耗奖励计划……
损耗，是零售业赢利的大敌之一。还打算在沃尔玛继续干下去。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6%的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启示。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很轻，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆严厉地评价这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半，他在沃尔玛工作了15年，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆去那里视察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆也从埃德的管理中获得启示。
那就是减少损耗。埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都有偷窃行为，这种现象出现的原因完全是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
山姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好的成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定——与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即将奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
沃尔玛尊重和信赖员工，而员工也以同样的热情来回报沃尔玛。
业务运转透明化
在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况，是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径，因此，沃尔玛业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。
沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。
为何要实行业务运转透明化？实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息，是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位，贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着它那独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，他们定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。其公布面对的人员，包括向经理及其助理，每个商店的员工、计时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外面，但山姆相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛构成损害。甚至成为当今企业界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
山姆很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售海滩浴巾的好办法，却不能付之实施，那又有什么用呢？
如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会失去一个赚钱的机会；而且如果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那些商店就会没任何东西可卖。”
因此，山姆把有关信息共享方面的管理文章看做是公司力量的新的源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并且在扩展过程中始终坚持这么做。那时，山姆认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。这也是为什么山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，更是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播，而且这是非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去：比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆对这种运转方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标达到情况，并告诉我他位居公司第五名，而下一年她要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的一件事。”
事实上，这种业务运转透明化也确实为沃尔玛公司的发展起到极大推动作用。
良好的沟通……
山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。这一点在每个大公司里都很被重视。不过，沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已成为跨国大公司，沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会，所有这一切，都是沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
山姆的话在现实中得到实践。在他看来，最重要的莫过于是公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的领导人被称为“公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导必须经常处理的事情。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至。没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
事实上，即使是山姆自己，也不遗余力的与他手下的经理与员工沟通。
他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，’他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果在与员工的沟通中他得知有这种现象发生，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。
因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：
当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆并不像想像中那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。
他会问一些最令人感到亲切的问题，比如，“你想什么”“你最关心什么”之类