你对数字感觉敏锐吗？
并不是每一个对数字敏锐的人都会成为优秀的企业主，但是，优秀企业主会牢牢地把握企业的数字。相反，使企业倒闭的经营者则几乎都是数字盲。
有些企业主一说到“数字”两个字就不行。他们对预算表之类的几乎毫不过目，全部都托付给财务负责人，而只过问“总的说本季度或本年度赚了多少钱”就完事了，即使他们知道企业的金库和银行存款上还有多少现金，但对有多少借款和欠款，有多少赊账和收受票据等，全然没有任何把握。当然，对目前企业有多少固定资本，负债多少等等更是一概不知，即使他们了解月度、年度的大概销售额，但大脑中却全然没有成本等费用的数字。这样的企业主显然令人对其企业的去向将不得不抱着极大的不安。
经营与数字有着密不可分的关系。商人们很早就使用了算盘。现在用算盘的人少，但算盘感觉却是企业主不可缺少的。也就是说，金钱和物品的出入要如数清点，从数字方面要正确地加以把握。
在计算机已经普及的当今，替代算盘的是在自己的办公桌上放置电脑和终端机，在监控画面上检查数字。实际上，不少中小企业的社长办公室的桌子上的确放置着电脑，不过，当作装饰品的情况却屡见不鲜不论在什么时代，企业主都非和数字打交道不可。可以说经营可以全部概括为数字。讨厌数字的经营者，连公司现在的所在地都把握不住，却在掌舵。对于经营者自身，对于职工，这都是非常可怕的事。
日本曾有家进行品牌投机的企业。它的企业主常常把钱比喻为鱼看待。例如10亿日元就相当于一条金枪鱼，100万日元就相当于一条沙丁鱼等。那位企业主对此有独特的想法，他认为如果把钱当作钱来看时，心里害怕不敢下决心动用。作为一个销售额大约只有30亿日元的企业，该企业的企业主却为了一时的夸口筹措了70亿日元修建新的工厂，且把筹措到的资金看作七条金枪鱼，以避免动用时身体发颤，结果该企业新的工厂竣工后不久，就悲惨地倒闭了。原因是为了平衡70亿。日元的资金的利润并没有上涨。一言以蔽之，该企业对销售情况的估计过了头。
其实干事业有时必须下定失败了就会面临丧失一切的那种极限性的决心。但往往正是那种时候必须仔细、诚实地关注数字。70亿日元就是70亿日元，而不是七条金枪鱼。不是像金枪鱼那样填进肚子里就完事了的东西。不管怎么说它是必须从卖出的商品利润中偿还的。为了还清这70亿日元究竟得卖出多少商品呢？企业主的感觉必须首先转向这儿。当钱成了金枪鱼，重要的数字感觉就变得淡薄了，自然企业决策就会失误。
现在很多企业的年轻经营者们好像一般感性都很丰富。凭着敏锐的感觉预先掌握市场的需求，1开发出至今谁都没有注意到的划时代商品而一举成名的情况不少。人们一般都非常惊讶他们的成就，却不知道背后他们所付出的努力。不知道他们对自己大脑所进行的各种磨练。
如何磨练你的数字感觉？
从生理学上说，人的头脑分为右脑和左脑。
右脑掌管非逻辑能力，音乐、绘画等艺术经右脑创造。相反，左脑掌管逻辑能力，数字的世界属于左脑，对数字敏感的人据称左脑很发达。
过去曾经流行“右脑革命”的词语，据说今后的商业社会右脑很重要。因为右脑是思考和计划能力的源泉。右脑敏锐的经营者们的确思考和计划能力方面很优秀。但是，经营仅靠右脑不行。右脑是很重要，但经营的基础能力在于左脑。如果没有对包含数字在内的事物做客观、逻辑和科学的分析，就不能对经营进行正确的掌舵。应该是在右脑之前锻炼左脑。如果左脑没经过磨练，仅依靠右脑搞经营的话，可能会落入出乎意料的陷阱之中。不管怎么说，数字对于科学地分析事物是绝对不可缺的。在竞争激烈的当代，是否具有经营的基本条件的计数感觉，将会越来越成为评价企业好坏的重要因素。
另一方面，对于一个成功的企业主而言对数字不仅仅只作为数字看待，还能靠直觉捕捉其背后所隐藏的事实和现象。例如，翻看账本，企业主会对公司在此期间进行过什么活动了如指掌，也能把握事业的整体动向。职工们怎样拼命地工作，经营活动的重点放在哪一点上等等，都会一目了然，同时也能抓住异常和不自然的动向。这就是一种真正的数字感觉，那么怎样才能掌握这种感觉呢？
1.看到数字时要有意识地思考其背后隐藏的事实和现象。为此，作为前提，有必要充分地把握公司整体的活动。开始也许会多少花些时间，但是，经过多次反复，时间会逐渐缩少，不久则会在一瞬间就能把握。
不但对公司内的数字，对生活中的数字也要留意。让家人记录家庭收支，有时一边翻看，一边具体地回想一下过来的日子。看存折时可以猜想一下现金的使用情况。对街头看到的数字，也可以与具体的事实和现象联系起来思考。
2.尝试与这相反的事，即把现象转换成数字的训练。在这方面机会不可胜数。比如，挂长途电话后，算算电话费多少。加班的人多了，算算自己部门的加班费多少。更为简单的是，浏览各类物品，想想看其价格、成本多少，现在折旧到何种程度，等等。把所有的现象换算成数字看看。可能的话，不只在大脑中，在纸条上写上实际的数字，更能增加训练的效果。
如何掌握敏锐的金钱感觉？
金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。企业主动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足以为奇。
有一位经营者在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000至2000的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000算不得什么。那一天即使节省了1000，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。
果然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。
不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。
一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。
对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。
因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。
举一个身边的例子。假设借给了邻居1万元，到了约定的日子却没有还，心情非常坏。不论过了多久仍然没还。于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。
再者，假设某一家商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的这方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。
邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧！”不了了之。
前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉的问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是1万元，而是进价的6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。
把商品看作与标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看作是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。
如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。
退货也一样。如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使企业主有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎的面对自己企业的经营活动。
启动资金如何安排？
任何商店在开业前都必须注入一笔启动资金，实际上就是初始投资。
初始投资一般可分为两大部分：一是一切开店前的资金如：租店面所需的押金、保证金、以及先期租金，外部装潢，内部装潢，固定设施的费用及人员招聘的费用等等，二是营运中所需的费用，采购费用，开业宣传费用等等。
不同的地段，店面的租金和押金差异非常之大，其金额会随店面所处的环境，离闹市的距离，建筑物的结构的多种因素的影响，地处繁华地段，客流集中，自然租金十分昂贵，而偏僻一点的地段，租金自然就降下来了，在租到店面后，外部装潢和内部装潢的费用，也会随行业的不同而有所差异，像高级店铺和大众化商品店其所需装潢费用就不同，高级店铺就目前的行情看，大约每平方米要3千元—5千元，同时也和店铺的规模大小装潢标准的高低有关。而在设备费用方面，如果是商品店铺，应该有专用于某点商品专门和配套设备，体现其专业化的销售，像精品服务店，则主要设备有：商品专门配套的陈列架、POP、橱窗、空调、灯光音响设备，大约需要3万～10万左右。
现在假设所开设店面面积是5平方米，租金每平方米每月1千元。
装潢费用每平方米3千元，设备费（3～10）万元，那么自己应准备多少资金，应有一个大致的计算。
同时，还要至少准备一个月的进货资金和营运周转金。特别是店铺是新开业，各种供货渠道都是新开的，和供应商的合作关系刚刚形成，所以，一开始进货打的折扣不会很高，而且不一定能享受到各种购货的优惠，考虑到这方面因素，运用资金要留有一定的余地。
开业的介绍，宣传日行销活动，可以通过报纸夹带广告，传单等方式。需对各种方式进行评价，如果认为只要把传单递到附近住户就万事大吉了的话，无异于将钱丢到垃圾筒。实际上，为了达到预期的效果，每家店都有必要对各种顾客进行筛选，找出目标顾客，然后有针对性地传递给他们信息，这样花费少效果反倒更好。
如何善用有限资金？
当营运资金有限时，要获得最大的利润，就必须加快资金周转速度。
资金周转速度的加快，就相应地要求物流速度也加快，各种调查的工作就必须跟上。
一般顾客都是以现金信用卡支付，特别用信用卡支付时，店铺要及时把款项划过来，加速资金回流。
需要周转金时，即使是挂账，进货之后开始销售，如果回收货款的期间，能和进货到付款之间的期间一致，就不会产生付款困难的情况，当回收销售贷款的期间长于进货付款的期间时这段极差的期间，就需要周转金，一般来说，店铺应该有一定的周转金，以备不时之需。
如果实在已经没有周转金可供周转，但又想增加营业额时，那就非得缩短库存时间，将回收销售货款的时间提前，或是延长进货货款的支付的时间。
在筹措资金方面应该掌握什么商品的周转期较长，哪位顾客或进口商较长用现金交易。最好是做一张资金筹措表（分预测、实际二种），才能避免周转金不足的情况发生。
如何制定资金运用计划？
在筹备足够资金之后，首先要有周密的资金运用计划，当然资金运用计划可能随用地计划与建设计划的变更而发生变动，因此在实际进行时，应力求向计划目标进行，以免造成太大的出入，影响资金的运用，另外在制定计划时，也要考虑临时应变措施。
资金运用计划可以分成收支计划、利益分配计划、资金计划三个部分。其中值得注意的是，开店前可能需要大量的资金，而在开店后收支的情况对资金的运用也有很大的关系，所以对于经营环境、业内动向和，公司本身的经营状况等，在制定收支资金计划时，均要多方面地考虑，并慎重地拟定计划。此外，需拟定开店后5年乃至10年的中、长期计划。
1.收支计划
（1）营业额估算。开店的第一个年度的营业额，需依照市场调查、卖场构成、商店实地条件、经营能力与同行加以比较后进行估算。次年度以后则根据收入所得与消费支出成长状况，配合已设商店的年度变化情形予以估算。中途若再有扩建计划时，对于营业额的预估亦要予以计人。
（2）收入估算。毛利额计算，一般依据毛利率及营业额进行估计，其他收入方面如利息收入、租赁收入等，则依可能发生情况予以列入。
（3）经费支出计算。按照经营之需，分为变动费用与固定费用。变动费用是依营业额的高低比例所确定，如包装费、广告费、营业税等。
固定费用则包括人事费、水电费、邮电费、日常用品费及其他各项管理费等，固定费用内也有部分费用与营业额的高低有连带关系。固定资产等折旧的提列及开办费的摊提等，应列入经营费用。
2.利益分配计划
公司的利益分配，除了缴纳各项税款外，可依营运的需要提取公积金，或是作为股东、员工的股利分配之用。
3.资金计划
资金计划，可以分为资金使用计划和资金调配计划。
（1）资金使用计划。资金使用计划分为开店前计划和开店后计划两部分。开店前计划费用有用地费、建筑费、硬件设备及设备费、保证金、人股金及商品准备金等。开店后计划费用则可包括经营运转资金、商品采购费、贷款利息或扩建、维修等各种费用等。
在资金的运用计划上，需针对各费用必需时期、金额内容等作明确的界定。
（2）资金调配计划。资金调配计划同样分开店前计划和开店后计划。
开店前调配计划是配合开店前资金使用之需而准备，若能调配得当，对于投资成本的降低有很大作用。开店后调配计划是根据营业活动情形，扣除经营费用后的剩余金、折旧额以及各项应收、应付费用等作统一调配，以求灵活运用资金。
如何筹备与运用资金，是每位经营者应当深入了解的，只要能参照以上重点，朝原定目标的额度，确实谨慎执行，一定顺利完成开店的目标。
什么是损益平衡点？
不论是想开店或已经开店，计算精确的损益平衡点（以下简称损平点），可以帮助店铺有效地推展销售计划及控制成本。所谓损平点就是成本和营业额相等的点，每个月的营业额只有超过损平点，店铺才能赢利，以免亏损，损平点是店铺的营业额的底限。