海尔集团的人力开发思路之一就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些停止发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
评析：届满轮流也是职务轮流的一种，但届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
专题学习：海尔的“三工转换”
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。
评析：三工转换弥补了届满轮流的不足，对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
基本功22
组织的下级原则
组织职务设计应遵循劳动分工、统一指挥、职权与职责统一、遵守管理跨度与部门化等五个方面的下级原则。
劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经过训练的人来完成。如果所有的工人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备开展最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是：除了在开展需要最高技能的、最为复杂的任务外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。
随着生产力的提高，管理者更意识到将员工的工作活动范围更加扩大也更能提高工作效率。给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组织到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。
统一指挥主要是指每个下属应当向一个主管直接负责，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。
它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。授权的时候，我们应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权创造机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。管理中有两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授予给执行职责的下属人员，而管理者须对行动最终结果负责。所以，管理者应当向下授予职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
一位管理者能够有效地指挥几个下属？古典学者们主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。不过，也有些学者认识到，组织层次是一个权变因素，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。因为管理跨度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织就更有效。
作为组织的下级原则中的最后一个原则，部门化主要指组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。部门的建立通常可依据所开展工作的职能；所提供的产品或服务；所设定的目标顾客或客户；所覆盖的地理区域；或者将投入转换为产出所使用的过程等。
专题学习：在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督：即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项：一是自我管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
评析：劳动分工后，应有完善的体制去考核，海尔的在位监控使得劳动分工后的每一个岗位上的员工都会有压力、有进步。
专题学习：一个领导能够直接领导几位下属呢？
在一个组织（例如小组）内，领导人与其直接领导的下属人员之间相互发生联系的最大可能数为：I=N（2N/2+N-1）公式中：，表示管理者以及小组成员相互交叉作用的最大可能数，Ⅳ表示小组人数。
例如：如果一个领导人直接领导两个人的话，那么，根据上述公式计算出：
I=2（22÷2+2-1）=6如果被领导的人数增加到三，这个领导人与下属所发生的关系就达到18次之多。
从公式中可以知道一个管理者直接领导的下属越多，他所涉及的工作就越多，越复杂。
低级管理人员的管理跨度可达到30人；而高中级管理人员的跨度一般限在三到九人（或三到九个下属部门）为宜。中高级管理人员的管理跨度决不能超过六个下属部门，对于管理人员的管理跨度问题，人们仍争论不休，但尚未能提出怎样的跨度才是最理想的管理跨度。然而，人们已普遍认识到，管理跨度问题已成为组织结构中极为关键的问题。
评析：要找出理想的管理跨度，就要先了解管理跨度的变化给组织结构带来的影响，以便从不同的环境中，选择适合本组织具体实际的最理想的管理跨度。
基本功23
组织的合适原则
任何组织都是由许多的要素、部门、成员按照一定的联络形式排列组合而成的。简单地说，组织结构就是组织内部各个有关要素发生相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联络的框架，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。
不同组织在设计组织结构时应该根据组织内要素、部门、成员的不同来进行自己的组织设计。
在追捧模式化的今天，小企业经营者很容易使企业的组织结构设置“书本化”，去盲目的追求矩阵制以及事业部制，而忽略了这些模式往往只适合于大型企业，结果走了弯路。
用一句话概括小企业的组织结构设置，即要“合身、简练、低成本”，只有部门设立达到了这个要求才能更好的使企业保持良好的发展势态而不致加大支出。
专题学习：金花公司的结构调整
金花公司是一家生产脱水蔬菜的小企业，员工总数约60人，早期阶段该公司由于没有进行合理的组织结构设计，造成了很大的成本浪费和人浮于事，企业的发展受到了限制。其早期的公司结构如下：
总经理
办公室财务科保卫科储运科
在学院派的建议下，该公司对现有的组织结构进行了大幅度整改，将原来设置的如办公室、储运科、保卫科及财务科等机构，按照新的事业部制模型设置成了以下新的组织结构：
总经理
总经办财务部营销部储运部生产部