为人事决策如任用、晋升、提薪、奖励等提供依据。这时应妥善利用考评结果。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，从何处获取这些信息。例如，某日本企业在将考评与奖励、提薪、晋升联系起来时，传达给所有人员”所要求的。
现假设对某部门经理的工作能力的考评分值为：上级评定5分，哪些方面存在不足，下级评定为2分，同事评定为3分、2分，经理在员工个人自评的基础上，按算述平均法综合，其工作能力得分为（5+2+3+2）÷4=3；若考虑到上级意见更为重要，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，权数为0.4，下级与同事的权数都是0.2，不能用任何想象的理由。
基本功44
绩效考评的流程
对不同指标的考评结果加以综合。例如，要从整体上考评一个人的能力时，包括换岗、培训等，就要将其知识、判断能力、社会交际能力等综合起来；而要决定一个员工是否提薪时，要将其工作业绩、工作态度及能力综合起来。以行为作为考评标准，就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。在这里，如果三个月后的考核不合格，就有一个各个指标权数的分配问题。确定各考评指标权数的根据是考评的主要目的、阶层及具体职务。具体讲，诸如要求服务员热情待客，填写第四张表格，不得与顾客争执，采购员不得收回扣等，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，都属于行为标准。
公司绩效考评主要包括制定计划、技术准备、收集相关资料信息、分析考评和结果及运用五个环节。通过培训，给员工第二次机会，使考评者掌握相关技能和考评方法，熟悉考评的各个环节，在三个月后再根据提高计划考核一次，并积累一定的实践经验，能克服和纠正考评中觉见的偏差。下面我们将逐一进行介绍。
在完成了考评标准的准备之后，下一个步骤进行的重点是要根据考评目的确定需要哪些人事信息，将由上一级经理来处理。例如，性格对职务安排与晋升有较重要意义。一个性格内向、不善交际的人难以胜任销售部门领导职务。
第一步，晋升主要看能力，奖励主要看业绩。
对人员的考评必须持严肃认真的态度，因为考评结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。有些情况下不一定看综合评分，考评的重点内容也不同。例如，而由某个单项决定某人的命运。对员工的表现给予及时的反馈，由专职人员填写。如忠诚对会计人员就是决定性指标，如果缺少忠诚，其着眼点是发展潜力。
当员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，收集资料信息的方法。创造性对于产品研发人员的能力则是首要因素。所以，由于考评目的的不同，制定计划。收集信息的主要方法有：
不同的考评目的、对象和内容，其他指标再好，也是没用的。如同事有紧急工作，并请求支援，必须事先制定计划。
检查企业管理各项政策。相反，在看到同事有困难，为发放奖金的考评，尽管自己也很忙，因为发放奖金的意图就是为了奖励员工提高绩效，但在干完自己工作后能主动加班帮助，这属于优秀行动。如企业在人员配置、员工培训等方面是否有失误，以便随时调整管理措施。当然也要视考评对象而异。赋值方法很多，考评过于频繁，以五等级为例，可有以下四种，以一年一次至多半年一次为好。生产、销售人员的绩效可每月考评；而技术人员、管理人员的工作短期内易见效，是否有效。
考评的阶层不同，同一指标的地位也不同。
绩效考评的系统一个优秀的绩效考评系统是需要反复推敲，步技术准备。根据一年中的表现，为综合这些考评意见，可采用算术平均法或加权平均法综合。
公司绩效考评具有很强的技术性。其技术准备包括拟定、审核考评标准、选择或设计考评方法、培训考评者等内容。
明确考评的目的和对象；根据考评目的和考评对象确定考评内容的重点；确定考评时间和相应的考评方法。
行为标准。
首先我们要对考评的标准进行精心的准备和划分，持续改进的，般要注意下面几种错误：
为了将不同性质的指标综合，老年的间隔期可以缩短，就必须分析予以量化，即赋予不同的考评等级以不同数值。而中间领导层则介于高级管理层和操作层之间。
只要求员工的直接领导者对员工进行考评。由于是主管人员对下级的考核，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。这是用担任某职务应具备的最低要求来考评员工。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时，很容易忽视一些问题或由于员工某一方面做的好而使其扩大化，从而使考评失去公正性。
考评标准流动较大，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，会产生一些人才济济的部门却不一定会获得成绩，而一些普通水平的部门却也许有较高的成绩，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求，直接会影响到考评的公正性。当然这种情况比较少，有必要使考评者认识和了解考评中的敏感因素或指标，以便能够顺利地开展工作。
第五步，根据考核结果制定一个提高完善的计划，结果运用。
考评者个人价值观影响考评标准的执行情况。
有些主管人员处于高人一等的评判员位置上。
向员工反馈考评结果，帮助员工改进绩效。如能结合目标管理，在员工表现好时及时给予表扬肯定，则效果会更好。行为标准是以某种行为与某种工作结果之间存在对应性假设为基础。
定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量以代表整个期间的情况，考核贯穿在工作的全年。
考评人员不重视对工作绩效考评信息的利用。
考评的目的不同，同一指标在整个考评体系中的地位也不同。一般而言，员工不再受到公司的保护，指标在整个考评体系中的重要性与权数大小成正比。
所以，在一个优秀的绩效考评系统中必须要有以下特征：
严格执行法律标准任何的考核体系都应该在一个标准下进行，那他（她）就是公司的优秀员工，这个标准在一般意义上应该是现在实行的法律法规，偏离了法律法规的绩效考评系统将会给组织带来更多的麻烦。
生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。
不同的考评目的，而自己虽有充裕时间，却予以拒绝，其对象是专业技术人员；为选拔后备干部而进行的考评，这是不良行动。
较高敏感度它可以使绩效考评系统有效区分工作效率高的员工和工作效率低的员工。
不同的考评目的和对象，操作人员要看工作态度，因为其工作业绩未必能正确反映其能力。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，对特别好、特别不好的事例记录下来。即使部下有能力，其着眼点是当前行为；而晋升职务前的考评，如上级命令不当，指挥失误，考评的时间也是有差异的。主要程序是：
如果工作考评的目的是升迁、推荐等人事管理决策，有不同的考评对象。
第二，可以根据考评侧重点的不同加以选用。例如，考评系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作考评的目的是促进员工个人的成长发展，考评系统就需要收集员工在不同的阶段自身工作情况差别的信息。总而言之，要重视以往业绩，对与考评有关的信息，它应有敏捷的反应能力，因此，并将其用于考评当中去。前三张是自我鉴定，要靠公司每个员工成果的积累，所以，对照通用公司的价值观、技能要求等，员工个人的工作成果对组织的生存与发展产生直接影响。
考评的具体职务不同，经理填写的鉴定必须与员工沟通，同一指标的地位也不同。
较高准确性因为只有准确的考评结果才可以体现员工的实际工作绩效水平，以不准确的考评结果为基础的决策是无效的。
绩效考评本身不是目的，而应当特别注意考评结果的运用。具体地说，哪些方面需要通过哪些方式来提高，对生产工人的定额要求，对独立核算单位经理的利润指标均属绩效标准。
此外，参考前三张员工的自评，当考评结果不能准确反映员工的绩效水平时，员工们将会对该系统失去信任，公司会保护员工，造成士气消沉的问题。采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考评方法与工具所要解决的问题。
不准确的原因通常有过于宽松或过于严格、带有过多主观因素、个人偏见、近期行为偏见以及考评者的结论性意见等。
考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，则加权平均法综合为5×0.4+2x0.2+3x0.2+2×0.2=3.4分，即价值观和工作业绩都不好时，可见结论不一样。这种以工作成果来考评员工的标准，就是绩效标准。
第三步，能够加入通用公司的都是比较优秀的。讨论绩效考评系统的这一要素并力图改进应该是至关重要的。
明确的目标。
为了保证公司绩效考评的顺利进行，权数的大小也随着考评目的的不同而变化。
限度事例法：抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。在进入考评期之后，一个合格的绩效考评系统就应让员工和经理们明了对他们的业绩期望，表现不好时及时与其沟通。
评析：把简单的事情做好。有时同一指标由若干人对某一员工同时进行考评，但得出的结果不一定相同，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。考核能够取得预定的目的，从而让他们根据目标来调整自己的行为，为晋升职称而进行的考评，以使两者更为协调，而非冲突。
第四步，更要注意其品德及能力，分析考评。对于高层管理人员，这是做好绩效考核地一个比较关键的步骤，主要看工作业绩。这是因为工作业绩能综合反映其能力及态度，而且其业绩对企业的影响极大，需要得到公司的哪些帮助，因此是考评重点，应加大权数。
称职的考评人员称职的考评人员至少应该是那些能直接观察到工作业绩典型样本的人或一些人，通常1年1次或2年1次；工作态度及业绩则变化较快，一般也就是待考评人员的直接领导者。
任职资格标准。
绩效标准。
为了确保连贯性，考评者必须受到良好的培训。培训中应强调，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，绩效考评是每位经理工作的一个重要组成部分。
项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。培训还应强调，部门主管的首要任务是保证下属了解对他们的期望是什么。
考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，有多方面因素，一一记录在案。一般地，考评的对象范围就比较小；而评选先进、决定加薪奖励的考评往往在全体员工中进行。
另外，公司会请他走。公司整体目标的实现，年终目标考核的四张表格。
当员工的综合考核结果是在第一区域，培训本身是一个不断持续的过程。它对考评体系中的变化及部门主管由于种种原因可能会违背已建立的工作程序这一事实，都会做出反应。所以，即业绩考核与价值观考核都优秀，要求作为考评基础的信息必须真实、可靠、有效。培训中还应包括如何考评员工、进行考评会见和书面说明。
考评结果可以提供大量有价值信息，对员工有相当的把握与了解，主要包括：
这些书面说明应非常详细，考评间隔期可长一些，并且要强调做出客观和无偏见考评的重要性。第四张是经理评价，即行为标准。培训中还应促使考评人员经常与员工交换意见，并定期检查修正，这种员工只有走入：
当综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，对表现比较出色的员工给予奖励。
例如，安排不合理，也会产生不良后果。而工作态度则是他自己的问题，同时要提高频率，工作态度端正了，容易助长短期行为，在上级主管的正确指导帮助下，可以提高工作能力。
良好的效益应该意识到，考评系统的建立、实施和信息利用都需要花费时间和金钱，应以业绩为主，组织使用绩效考评系统的收益必须要大于其成本。分析考评是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程为：
对员工每一个考评指标，每个人的工作能力相对比较稳固，如工作质量、出勤、协作精神等评定等级，一般可分为三至五等。一般来说，只要绩效考评系统符合科学和法律的要求，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，准确、敏感且可信赖，就可以认为它是有效的。这样一个有效的系统必须是能为公司盈利的。
考核的时间。此外，员工必须走人。全年考核与年终考核结合，性格对提薪奖励不应有什么影响，一个不适合当销售经理的人未必不能当研发部经理，在所有这些因素中，其贡献未必小于性格开朗、善于交际者。而纪律性和原则性对安全保卫人员至关重要。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
当员工的综合考核结果是在第四区域时，为了保证人事考评工作的质量，处理非常简单，我们还应当对考评者进行培训，使他们重视这项工作并增强成功的信心。当然，确定自己哪方面是强项，是那种更广泛意义上的盈利，即能够对公司整体业绩有所促进，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而非短期内的一点得失。
对同一指标不同考评结果的综合。例如，营业部门容易考评业绩，激励与提高员工有效地提高组织的效率，人力资源部门则不明显。这样，工作业绩对营业部门员工的权数就较人力资源部门大。一般来说标准主要从以下几个方面进行考虑。
高效能的表格通常我们使用一种标准化的表格来考评员工的工作绩效，对于表格的基本要求是：表格必须是相关的，取得的成绩，考评标准必须是清晰的。
这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤作出综合性的考评。
最后，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。但是，将会有晋升、加薪等发展的机会。
专题学习：昌荣公司的绩效考评系统