技术变革管理者也可对将投入转换为产出的技术进行享革，重于技术变革方面的努力。科学管理是基于动作和时间研究来推进变革，以提高生产的效率。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化和计算机化等。
产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。自动化是以机械取代人力的一种技术变革，开始于工业革命时代，现在仍继续是管理当局可供选择的一个方案。自动化已经在银行领域例如招商银行系统中得到广泛使用。
也许近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机的应用范围。现在许多组织都安装有复杂的管理信息系统。像家乐福这样的大型超级市场已经将它们的收款台改造为输入终端，这些终端与计算机连接，可以提供实时的库存数据。由于计算机的广泛应用，1998年的办公室与1988年的大不相同了。
人的变革。企业要发展，必须首先得到构成企业的主要因素——人的发展，基于人的发展和建设，组织才能长期发展，所以，组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都可能带来组织人员内部或相互关系的改变。
敏感性训练：敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成。职业行为学家仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。从正面看，敏感性训练方法表现出对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进作用。
调查反馈：调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法等。
过程咨询：过程咨询是依靠一外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的正式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识他或她的周围、其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题。相反，外部咨询者只是作为教练，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。
团队建设：团队建设是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动团队成员学会形成相互的信任和开成布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间的人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析，以及团队过程分析等。
专题学习：可口可乐的非法操作
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。
1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%；1984年可口可乐为21.8%，百事可乐上升为17%。
两家公司你追我赶。
但对于可口可乐来说，事态尤显严峻，如果再不加把劲，眼看着就是走下坡路了。
可口可乐开始行动了。
在美国和加拿大，可口可乐对20万名13-59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55%的被调查者认为可口可乐不够甜。
不甜没什么大不了，可口可乐别的不行，让饮料甜一点还用费力气吗？
可口可乐公司的董事们初衷应该是不错的，如果要保住其产品在软饮料工业史上的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜些。
当然不只是加点糖的问题。
1985年5月1日，可口可乐公司在经历了两年研究历史的老配方、耗资400万美元的情况下，代之的是采用了更科学、更合理的“新的可口可乐”。为了“新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。不过许多记者并不看好新的可口可乐。
媒介的这种疑虑也加重了人们对新的可口可乐的不乐观。
24小时之内，81%的美国人就知道了可口可乐的这次变化，远比知道1969年7月尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人还多。最初的4个小时，公司接到了约650个电话。3个星期之后，电话以每天5000个的速度增加，并且还有很多愤怒的信件。
新的可口可乐引起了众怒。
它大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情，旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。那年春天和夏天，可口可乐公司共收到了40000封信，大多是控诉新的可口可乐。看着堆积如山的愤怒，可以一乐的怕是喜欢集邮的收发室人员了。
百事可乐火上加油。
百事可乐公司总裁斯蒂尔在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更“像百事可乐公司的产品”。“毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场上所取得的成功，方使对方做出这个决定”。斯蒂尔同时以讥讽的口吻宣称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
1985年7月11日，可口可乐的董事长戈苏塔果敢地宣布：
恢复可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开，可口可乐公司的股票一下子飙升，百事可乐公司的股票却下跌。
可口可乐公司有惊无险。
专题学习：皮尔·卡丹阜越创新之路
有一天，一个17岁的青年，在巴黎的一个酒吧借酒浇愁。
一位伯爵夫人坐到他旁边和他说话。她问他：
“你身上的衣服在哪儿买的？”
“是我自己做的。”
伯爵夫人对他说：“孩子，努力吧，你一定会成为百万富翁的！”
这个孩子就是皮尔·卡丹。
皮尔·卡丹——这一世界著名品牌，诞生于20世纪50年代。
1950年，在巴黎，年轻的卡丹租了一间简陋的门面，挂上了’“皮尔，卡丹时装店”的牌子——开始了他的服装大师之旅。
1953年，他举行了第一次女式时装展示会，由此，皮尔·卡丹的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。
春风得意。
1959年，卡丹举办了既有男装系列，又有女装系列的时装展示会。当时男性时装没有市场，在服装业界内是不入流的。卡丹的异想天开遭遇的是冰天雪地。同业的冷落和指责一起袭来，他被赶出服装业的“雇主联合会”。
没有春风更奋蹄。
这个时代的巴黎青年，追求独特的个性，喜欢张扬。卡丹大胆突破，设计了时代感强烈的“旷字牌服装——图纹对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃，豪放洒脱，体现舒适、飘逸、挺拔和争娇斗艳、古朴典雅的冈格。“旷字牌服装赢得了挑剔的巴黎顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来定制服装。
卡丹时装店门庭若市。
三年后，卡丹重返“雇主联合会”，还将主席的头衔戴在自己的脑袋上。
他着实不爱“戴”，可是没有办法呀，卡丹不“戴”，还有谁敢“戴”。
法国是世界时装的中心。20世纪60年代以来，卡丹一直是法国时装界“先锋”派的代表人物。他的时装，突破传统，追求创新，式样新颖，色彩鲜明，线条清楚，可塑感强，领口做工精细、质地华贵，因而得以独领风骚。
对于创新，卡丹风趣地说：
“我已经被人骂惯了。我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着就做我所做的东西。……我是冒险家，我制造报纸第一版新闻已经不是一次，事实证明我成功了。”
然而，如何将法国服装文化乃至整个法兰西文化传遍全世界呢？
卡丹的思考最后落在了“让高雅大众化”的经营战略上。
他的经营理念是：时代不同+了，明星制的模式必将走向死亡——是迎接“大众化时装的时代”到来的时候了。
在冬天里，卡丹看到了春风。
1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。
此后，他连连推出各种式样的、不同规格的流行成衣产品，产品常常供不应求。
卡丹不断地扩大公司规模，以顺应大众化市场的大量需要。
20世纪70年代末，卡丹设计的一种宽条法兰绒上衣，风靡法国、美国，使巴黎、纽约的“绅士们”为之倾倒，如醉如痴。
他立刻将其批量加工，投放“大众化”市场。
卡丹就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。
20世纪70-80年代，他所设计的许多时装，被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并三次获得法国时装的最高荣誉奖一一“金顶针奖”。而这些获奖杰作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。
皮尔·卡丹看着世界各地都有人仿制抄袭他的时装作品，他知道难以防止，干脆就宣布，可以把设计方案卖给厂家生产，可以把他的商标转让给经营者，有意合作的厂商可以使用“皮尔·卡丹”商标，但都必须付7%～10%的转让费。尽管转费高了些，可厂商还是纷至沓来。美国有一个叫图林的商人用了皮尔·卡丹的商标，一年可以多赚2000多万美元，如果不用“皮尔。
卡丹”商标，产品几乎卖不出去。迄今为止，皮尔·卡丹已经签了6000多份合同。
这个时候再想想卡丹17岁时那个伯爵夫人说的话，她真是有眼力呀。创新是企业惟一有效的成功之路。
基本功能74
创新的动力
可用来激发组织创新能力的因素大致有三类，分别是组织的结构，文化和人力资源实践。
结构因素一般来说，不同的结构对创新有不同的影响，有关结构因素对创新的作用有以下两个方面：
有机式结构对创新有正向的影响，因为其纵向变异，正规化和集权化的程度低，有机式结构可以提高组织的灵活性，提高组织的跨职能工作能力，从而使创新易于得到采纳。
拥有富足的资源能力为创新提供另一重要的基石，组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。单位间密切的沟通可排除创新的潜在障碍。
文化因素富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励等。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：
接受模棱两可：过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
容忍不切实际。组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。
外部控制少：组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。