在这里，两家传媒巨头只看到各自的优势，认为任何两强相加便可以更强，把某些特例推理为事实，未经思考地模仿，最后以失败告终。
§§§第16节日益流行的直觉决策
在20世纪80年代中期及以前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：“如果不能使之定量化，它就不存在。”
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事情，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的管理者开始相信，理性分析在中国也已经有了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来得以改善。
直觉不应被理性分析所取代——这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者尽力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。
在目前，管理者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在高不确定性时；
（2）极少有先例存在时；
（3）变化难以被科学地预测时；
（4）事实有限时；
（5）事实不足以明确指明前进道路时；
（6）分析性数据用途不大时；
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；
（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
§§§第17节决策失败与执行失败
从媒体和杂志上，我们经常读到企业失败的故事。然而，“短命英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。1999年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3％，运营超过20年的只有8.5％，而能够持续经营30年以上的则不到5％。
而美国著名的《财富》杂志几年前所做的一项调查，更说明了如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，《财富》500强之中，前200家大公司的CEO在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46％上升到1998年的58％，而能够干满6~10年的则由1980年的41％下降到1998年的38％。《财富》的调查还发现，在今天，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出3倍。
1999年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出当期封面文章《CEO为什么失败？》。《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&；T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也情有可原。
但是在这里，“失败”的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是被免职或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在被解职的CEO中，70％的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。
在国外，CEO们的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。1980年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为《财富》500强中的盈利大户。
相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到秦池、亚细亚的老总，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。
因此，国外CEO们的fail（失败）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。
有记者曾在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永好，谈及中国企业家失败的原因，刘永好说：70％~80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘永好还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。
把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头3条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
◎执行的失败
决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对数十位失败的美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的结论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是最重要的原因。《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合征、缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。
《财富》请前述38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO对这六项的选择率依次为：
·缺乏对坏消息的处理能力：79.5％；
·疲劳综合征：51.3％；
·缺乏处理人事的能力：43.6％；
·决策有局限性：38.5％；
·缺乏财务知识：15.4％；
·错失良机：10.3％。
从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。这些CEO们往往智商极高、经验丰富，而且一心扑在工作上。《财富》虽然不认为执行问题就是他们失败的唯一原因，但是，执行势必会变得越来越重要。原因就在于这个充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。
◎决策的失败
尽管以上的结论只是《财富》杂志的一家之言，但国外CEO们在决策方面所犯的错误，的确要远远少于中国的企业家，而且他们不会犯听起来令人发笑的、过于“小儿科”的决策错误。如仟村百货的那条令很多北京人耻笑的广告词“双休日哪里去，仟村百货赶集去”；如扎堆般地修建低劣的人文景观；如花千万元人民币竞拍到天安门的宫灯以增加知名度，等等。相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们，而且往往是致命的。
与国外的CEO们相比，中国企业家的角色更为复杂，他们很多人既是所有者，又是经营者，既是决策人，同时又是执行者；在执行方面，《财富》归纳的六大表现，在中国企业家的身上也都有不同程度的体现，但与决策错误相比，它们并不是最重要的。在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。事实上，中国企业家决策失败的根本原因是：独断体制、扩张情结和投机心理。
1.决策的独断和无制约
假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
不仅是巨人，中国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株当年就可跻身《财富》500强）提出质疑。
中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”