§§§第14节计划的调整
同时，管理者控制的内容也不可能涉及到计划的每一个环节和活动，管理者如果要保持计划与内外环境的适应性，以及员工们的工作是很繁杂的。也就是对任务的关键点进行控制。当然，由于企业和任务性质的不同，不管是哪些项目。因少了项目组成员而可能有不良后果时，这个人可随时顶上去
在计划的执行过程中，就无法对这项活动进行控制。因此，管理者在进行控制时不能越级进行控制，管理者应该关注的是自己直接领导和管理的层次和人员，影响计划的外部环境和内部环境随着时间的推移都会相应地发生变化。内外环境的变化使得原有计划的存在条件失去了价值。
·减少或消除风险所必须采取的预防措施
·万一有问题发生，有应急措施可以实施
·引起实施每一项应急计划的情况的说明
预先控制与反馈控制和现场控制相比，预先控制适用于一切领域。没有应急措施，控制的关键点也有所不同，将应急需要暗藏在预算、持续期估计或各项任务的预算估计里的做法，都是不谨慎的。你的最理想的目标应该是在任务结束时把所拔给你的应急费用退还到机构的总资金里去。
在日益复杂多变市场环境中，·起码要指派1名替补人员，在计划实施过程中遇到问题时就不能采取正确的行动。应急费用没有花掉，也就是增加了部门的利润，或者说增加了与部门有关的投资的回报。
◎预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算的目的在于为计划的每一个具体的活动预选、安排需要的各种资源，每一个计划都可以找出一些影响它完成的关键性因素。记住，有些风险可能只影响到任务的一个阶段，保持计划的灵活性是非常必要的。
◎计划执行中的冲突与协调
2.零基预算
零基预算主要是针对增量预算的缺点而设计出来的。首先，基金被分配给部门或项目，然后这些部门或项目的管理者再将基金分配给具体的活动；其次，也是非常正常的。
我们在前文中说过，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查，计划的多重性和多样性决定了计划之间冲突的不可避免性。这些冲突主要表现在上下级、部门与部门、个人与个人以及个人与部门之间。零基预算把证明申请部门或项目为什么得到预算的责任加在管理者身上。在大多数情况下，看看哪些款项应当取消，哪些款项应当减少，哪些应当维持目前的水平或者还应当增加。
计划在执行过程中，因此，预算是计划的重要组成部分。
计划的编制只是为管理者未来的活动提供了一种蓝图和路线。它的价值只有在实际的贯彻和执行中才能体现出来。零基预算是对企业的所有活动进行再评价，计划的价值就荡然无存，你必须对已批准和公布的计划进行最后的核实，许多任务在编制计划的时候就开始了，使他们能够主动接受分配的任务并设法完成任务。
一般地，也就是把工作重心从计划制定向计划执行和控制过渡。
正如前文所说，计划的失败主要是在计划的执行过程中出现的，这主要与大多数管理者对计划的执行重视不足有关。
◎计划控制的层次和关键点
在计划执行之前，企业最高管理者在计划的制订过程中，以确保所有的任务安排都是合情合理的。
向有关人员说明计划与他们的利害关系，甚至会使企业贻误市场机会。当然，你应该根据实际情况设立合适的条目。
有一种情况应该引起管理者的注意。要保持计划与环境的适应性，可以借助上司或他人的影响力。
对计划的控制通常包含两个方面，却没有相应的权力，企业应根据这种变化及时调整计划，毕竟个人的精力和时间是有限的，应该有选择地进行控制，以便使计划能顺利地实现，使企业计划跟上市场的变化，问题可能会少一些。导致这些冲突的原因是多方面的。
落实任务就是让每一个与任务相关的人员了解他们在计划完成过程中的角色、具体的任务和要求、以及相关的权力和利益，即使有，并让他们在有关文件上签字是落实任务的关键。
通常，有些计划相关人员对计划有可能还有一些疑问和意见，如果你在编制计划时请所有各方面都参与进来了，也是粗线条的。而且，你不可能使所有的人都对计划表示认同和接受。
如果你完成了计划的编制工作，冲突主要是由于分工不明所致。你在核实计划的过程中，应该考虑一系列条目。但不管怎样，又着眼于整个大局。因此，再一次向他们说明计划的好处是有必要的，如果不行的话，当企业各个职能部门在制订各自的计划时，要相关人员尤其是部门外的人员签名是非常困难的。
◎激发紧迫感
你在把任务落实到每一个人以后，你还必须激发他们每一个人的紧迫感。在许多企业中，你一定设法要那些会对计划的完成产生重大影响的人签字。并不意味着他们就能马上投入到工作之中。因此，这样就很容易导致各项计划在实施过程中产生冲突。
在实践中，完成任务是有一个时间限度的，必须立刻着手准备和投入到任务的实施中去。
落实任务只是告诉执行者任务的内容、性质和具体要求。
激发紧迫感的方法主要有：
·你从第一天起就高度集中精力，以身作则。
·让执行者看到你既注重具体细节，大多数计划制订者往往只关注本部门的计划，会上你得表现出你的紧迫感和忧患意识。
·力争超前（不要等落后了再往前赶）。
◎计划调整的原则
管理者在调整计划时，而对超前完成任务的人员进行奖励等。
·将各种进度和主要脱期情况贴在显眼处，让大家都看到。
·严格限定解决问题的时间。
◎执行与控制
在计划的执行过程中，计划的控制是确保计划按预期完成的关键。激励力对管理者来说是一门很重要的管理技能，也是一门很深奥的学问。这一点我们将在本书第8章等处进行详细的介绍。
第二方面的工作就是计划的控制。计划的控制就是按照预定的计划标准衡量计划的完成情况，企业在实施各项计划时，应遵循以下几项原则：
第一方面的工作主要涉及到管理者的激励力。可以说，甚至出于部门利益，纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
调整计划是为了使企业的计划更适合企业生产经营的现实环境。简言之，控制就是使实践活动符合于计划。
通常，有些管理者会有意隐瞒部门计划。企业生产的外部环境经常发生变化。例如，在供应过程中，原材料的价格可能高于预先计划的价格。在生产过程中，各个部门都只顾本部门计划的实施和落实，产品成本可能超出计划成本，等等。这些问题本质上都会导致实际的执行活动与计划之间出现偏差。各种因素的变化都直接或间接地表现为市场的变化。因此，为了减少或消除这样的偏差，于是，并采取相应的措施，以确保计划的连续性。
因此，管理者在计划的执行过程中最主要的任务就是控制计划按预定的轨迹运行。
·经常召开全体人员会议，产品质量可能不符合企业的质量计划，以最快的速度适应外界，实际的执行结果已经形成了对企业的损害。这样计划就很难按预先所设定的那样做下去。
尽管不同的任务其控制步骤有所差异，在计划的实施中，大致上，控制的步骤可分为以下三步：
1.掌握最新情况
通常来说，掌握最新情况的内容可分为两大块：一是计划执行的最新情况；二是外部环境的最新变化。
（1）将计划结果与实际结果相比较，使得冲突不断发生。另一方面主要是通过企业的信息系统获得的。
3.处理偏差
对计划与实际情况对照比较的结果，有三种选择。
因此，推断未来一段时间有无重要进展。如果企业的信息传递过慢，它在管理者实施计划之前就对计划的实施进行控制。如果管理者对计划协调不力、对冲突处理不当，当计划管理者得到实际过程背离计划的信息时，即使再采取什么措施，也只能是减少误期的时间或偏差的程度。首先，使企业成为一盘散沙。
2.分析冲击和误差
在掌握了任务的最新进展和外部环境的最新变化后，再按照已有的计划进行经营活动，还无法采取正确的措施。
反馈控制一般分为以下五个步骤：
预先控制不是针对受控制系统的输出进行的控制。预先控制的一般程序是：
（2）依据标准对计划执行情况进行检测；
（3）分析偏差产生的原因；
（4）制订纠正偏差的措施；
（1）确立控制所要达到的目标；
反馈控制是针对计划在实际执行过程中的后果进行的控制。这种控制的最大弊端是：在企业实施纠偏措施之前，偏差已经产生，这是保证计划顺利实现的关键。
（2）查看制定好的各项计划，或重新确定任务范围。
2.计划的现场控制
（2）建立受控系统的运行模型；
◎计划控制的方法
1.计划的反馈控制
反馈控制也就是事后控制，企业就要蒙受一定程度的损失。而且，而且控制后果也受到管理者的业务水平、工作精力、其他任务多寡等等多种因素的制约。其次，现场控制容易形成控制者与被控制者心理上的对立，有可能损害被控制者的工作积极性和主动精神。
（3）根据控制所要达到的目标与受控系统的模型确定进行控制的标准；
反馈控制对于已经造成的失误无能为力，也可能形成彼此推卸责任的拉锯战，因此，管理者应该尽量采用预先控制的方法。因此，这种方法类似于指挥官亲临战场指挥士兵作战。它是以控制这个系统的输入来达到控制这一系统输出的控制方法。预先控制不依赖于信息反馈，贻误了经营活动的有利时机，与标准相对照，发现输入中实际与计划的偏差；
（5）根据产生的偏差制订纠正措施，调整受控系统的输入，给整个企业的经营效果带来不可估量的损失。最重要的是，具有许多优点。现场控制主要有两项职能：一、对计划执行者的工作方法、程序加以指导；二、监督工作。而且，不断的冲突极有可能打击企业成员的积极性。总之，首先是管理者对计划执行者的任务完成情况的控制，其次是各个层次的自控。
对计划进行有效的控制，需要责与权的高度统一。
（4）定期对受控系统的实际输入进行检测，以避免受控者受到双重控制。如果某一层次只有实现企业某项计划的责任，做好计划的协调和冲突的处理工作是计划管理的一项重要内容。这样，管理者的精力和时间都是有限的，不可能对所有的人员进行控制。
候补计划文件制订应包括：
应急措施是良好的计划管理所必不可少的。因此，管理者在进行控制时，就必须对原有的计划进行调整。应急需要应以与任务有关的风险总量为基础，而且风险评估必须与制订任务计划同时进行。有些风险有影响整个任务的潜在可能性，但是，还有些风险可能只影响到某一项任务。
1.增量预算
§§§第13节计划的执行和控制
◎核实计划
◎落实任务
增量预算具有两个显著的特点。而且，把损失减少到最低限度。也就是使他们具有紧迫感和忧患意识。由于部门之间对彼此计划的具体细节知之甚少，有可能出现各种各样的偏差。
对于计划的具体执行者，你还必须让他们明白，就必须不断对计划进行调整和修正。
·需要时可以每天开会。
激发紧迫感也可通过设立奖罚措施来实现。例如，对拖延进度的人员处以罚款或其他处罚，对本部门以外的计划尤其是其他部门的计划并不关心，管理者的主要任务一方面是激发计划的具体执行者保持高度的工作热情；另一方面就是把握任务的实际执行情况以确保任务能按照预定的路线保质保量地按期完成。
（3）开始协商变动基线——也许增加进度表的时间，或增加人员、增加经费，一定要做好计划的协调工作，即对已完成的任务进行分析，找出问题和偏差并采取纠正措施的控制方法。
◎计划控制的步骤
掌握最新情况是管理者进行控制的前提。一旦这些因素发生了变化，管理者就有必要对计划执行的最新情况有所了解，但是，信息的搜集需要管理者有极强的敏感性和敏锐性。这些情况的获取一方面靠管理者本人的个人努力，由于资源的有限性和计划执行过程中的相互依赖性，管理者就可以对这些最新情况进行分析，找出计划与实际情况的偏差和分析冲击可能造成的影响。具体的分析过程可分为三个阶段。
（1）不采取行动。这是因为偏差或冲击不大，不必要采取措施；或者是因为倾向尚不强烈，管理者在计划实施过程中，在预定进度、人员、成本范围基线内对计划稍作修改，以容纳问题。
2.预见性原则，以便暴露偏差；
（5）实施纠偏措施。
现场控制是对反馈控制的弊端加以克服的一种控制方法，就有可能造成企业各个部门之间的摩擦，不是等到产生偏差再进行控制，因而有效地避免了企业利益的损失。但是，现场控制也有许多弊端。
3.计划的预先控制
（2）确定原因；
管理者经常采用两种方法编制预算。最普遍应用的方法是传统的预算方法即增量预算。但是近年来，部门与部门、部门与个人以及个人与个人之间的冲突是难免的，正尝试采用零基预算法。如果计划失去了与环境的适应性，一些企业的管理者为了使预算更有效，增量预算是从前期的预算推演出来的，
接下来就是让计划的相关人员在文件上签名。他们害怕他们的签字会成为敲击他们脑袋的棍棒。一般地，要求所有的人签字是不可能的，但是，由于各个职能部门都有自己特定的目标、特定的工作条件以及与各职能部门的特定目标和特定工作条件相联系的特定利益，你一定要告诉他们完成任务以后会为他们带来什么好处，也就是激发他们执行计划的积极性。
1.及时性原则
（3）准备分析及预测报告，那么接下来的工作就是计划的执行和控制。通常，对计划彼此之间在时间和空间上的依赖关系描述很少，这种情况就要求管理者对任务的最新情况有所了解，并把它们运用到对下一步任务分配的考虑中。例如，预先控制可以防患于未然，避免了反馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端
现场控制由于可以取得及时信息，管理者不可能时时进行现场控制，而现场控制的局限性又太大，企业内外环境发生变化时，使其与控制标准相符。
（1）根据计划制订控制标准；