3.约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文的五种权力来源理论
约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文认为权力有五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。
（1）强制权力。强制权力被定义为一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力做出反应。强制权力由如下一些手段的使用或威胁使用来支撑：如肉体上的制裁，使之遭受苦痛；通过限制移动使人感到失意；或以生理上或这方面的基本需求的压力来进行控制等。作为一名管理者，通常也有些强制的权力。例如暂令一位员工停职或者降级；给他分派一项他不喜欢的工作任务；采取解雇员工的办法等。
（2）奖赏权力。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。奖赏可以是其他人看重的任何东西。从组织的角度来看，我们会想到金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚或满意的工作轮班等。
（3）法定权力。法定权力是与职权同义的概念。法定权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应的一种权力。与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。但法定权力或职权远比强制和奖赏的权力广泛。它尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受这层意思。
（4）专家权力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。近年来，随着技术知识的突飞猛进，专家权力越来越成为组织中的一种有效的权力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠职能“专家”来实现组织目标。一个员工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同等程度地掌握，那么专家权力就可以增强。
（5）感召权力。感召权力是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。假如我倾慕并认同你，你尽可以对我行使权力，因为我希望取悦于你。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他就对你拥有了感召权力。感召权力说明了为什么名人为商业产品做宣传会得到几百万元的报酬。
◎管理跨度原则
1.传统的观点
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？古典学者们主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。不过，也有些学者认识到，组织层次是一个权变因素，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小；而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。因为管理跨度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织就更有效。
2.现代的观点
目前，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。比如，接受更多训练、具有更丰富经验的下属的管理者，他们可以在更宽的跨度下开展工作。其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的可能性，组织管理信息系统的程序先进性，组织文化凝聚力，以及管理者的管理风格等。
◎部门化原则
1.传统的观点
传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。部门的建立通常可依据所开展工作的职能，所提供的产品或服务，所设定的目标顾客或客户，所覆盖的地理区域，或者将投入转换为产出所使用的过程等。
2.现代的观点
最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；
（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上。为了更好地监测顾客的需要，也为了能对顾客需要做出更好的反应，许多组织已经对顾客部门化方式给予了更高的重视。团队现在日益被用做实现组织目标的一种手段，例如，随着任务变得愈来愈复杂，完成这项任务愈需要多元化的技能，因此，管理者当局愈来愈多地使用了团队任务小组的方式。
§§§第4节实施有效的人力资源管理
不管管理者的组织设计是多么完美无缺，没有恰当的员工来参与，组织也不可能顺利地运行。因此，找到合适的员工就成了组织设计的重要一环。要是组织中有一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来指导招聘，即安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。另一方面，如果人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。
◎招聘
如表7-2，不考虑职位的类别和吸引力，通常在大规模劳动力市场上招聘要比小规模市场来得容易些。如果没有其他方面的特殊原因，像上海和北京这样的大型劳动市场，一般有更充足的劳动力供应。当然，这一论断有待得到失业率、工资水平和其他因素的纠正。但若本地拥有大型劳动力市场，招聘的努力可以着眼于当地进行——可通过报纸、就业机构、高等院校或现职员工推荐等渠道。
表7-2各种人力资源渠道的比较
来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工向其提供对组织的认识；基于推荐者的认真可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保花费大学校公配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时的需要仅限于缺乏技能的工作
职位的类型或级别也会对招聘方式产生影响。职位所要求的技能越高或其在组织层级中的地位越高，那么招聘过程越需要扩展到地区或国家的范围来进行搜寻。招聘的范围和投入的力量也因组织规模不同而异。一般而言，组织越大，它就越容易吸引工作应聘者。而且，大组织内部有更大的候选人储备，可以从中挑选合适的人补充空缺职位，但最低层次职位例外。大组织还更容易被人注意到，且通常也具有声望。另外，大组织常常还被视为具有更大的晋升机会并提供更大的责权。
许多管理者和学者都相信，员工推荐是最好的一种。原因有两个：首先，现职员工推荐的候选人已经事先经过了这些员工的筛选。因为推荐者对于职务和所推荐人选都较为了解，他们自然倾向于推荐更适合该项职务的候选人。其次，现职员工通常会觉得他们在组织中的声望和所作推荐的质量不无关系，因此，只有当他们自信该项推荐不影响自己的名声时才会主动推举其他人。
◎解聘
对于任一执行裁员任务的管理人员来说，解聘绝不是件令人愉快的事。但当许多组织不得不紧缩其劳动力队伍规模或对其技能构成进行重组时，解聘就成为人力资源管理活动的一个日益重要的内容。管理者可以采取哪些减员解聘方案？最明显地，可以解雇人。但其他的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果。下面概括了管理人员的几种主要方案选择。
表7-3各种解聘方案及说明
方案说明解雇永久性。非自愿地终止合同暂时解雇临时性。非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位◎怎样进行有效的招聘
1.利用申请表
几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。它不能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表。与经历方面相关的、硬性的、可证实的资料，如在大学或工作中所获得的各种奖励，可以作为某些工作绩效的具有效度的衡量标尺。另外，如果对申请表的栏目依据其反映工作相关性的程度进行适当的加权评分，那么它对于营业员、工程师、生产工人、地区经理、办公室职员和技术员这些多种类别的工作都可以构成一种有效度的预测手段。但通常地，申请表中只有一些栏目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能。申请表的栏目必须具有效度，并且必须经常进行审核修改，以反映时间推移中所发生的变化。
2.采用笔试手段
典型的笔试包括智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。这些测试早就被作为一种甄别手段得到使用，尽管其流行强度也出现过周期性的变化，但在中国目前仍非常流行。笔试常被视为具有歧视性，而许多组织并不能验证所采用的笔试确实对工作有相关的效度。中国的管理者日益清醒地认识到，不良的招聘决策代价很大，希望妥当设计的测试能使决策错误发生的可能性大大减少。
有充分的证据证明，对智商能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度。智商测试是监督职位的相当有力的工作预测器。不过，对于笔试也存有一种不间断的批评，即智商及其他测试指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩。例如，智商测试的高分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成计算机程序编制员的工作。而且，目前在中国，笔试的内容与企业的管理实践的联系还不太紧密，笔试的效果会有一个很大的折扣。
3.绩效模拟测试
有什么更好的办法能在应聘者实际的做一项工作之前就发现他是否具备相应的能力呢？绩效模拟测试是基于一些分析资料做出的，因此自然应当比笔试更能满足工作表现相关性的要求。绩效模拟测试所测验的是人的实际工作行为，而不是其替代物。最有名的绩效模拟测试方法有工作抽样和测评中心两种。前一方法适用于常规的职务；后一种更适用于挑选从事管理工作的人员。
工作抽样法是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的才能。管理当局借助于职务分析得来的资料对工作样本进行仔细设计后，可以确定该项职务需要哪些知识、技术和能力，并将这些工作样本因素与相应的职务绩效因素匹配起来。工作样本试验的结果，一般说来是令人满意的。它们几乎总会产生比悟性、个性和智商等项书面测试更好的效度。目前在中国，许多的外资企业的招聘已经采用了这一方法，而在民营和国有企业还不多见。
绩效模拟测试的一种更为复杂的方法，特别适用于评价应聘者的管理潜能，通常称之为测评中心法。它是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受2~4天的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动根据实际工作者会遇到的一系列可以描述的活动要素来设计，可能包括与人面谈，解决出现的问题，小组讨论和经营决策博弈等。尽管这一方法的使用成本并不低，但如果挑选了一位无效的管理者，其成本毫无疑问会更高。遗憾的是，在中国，这一方法几乎还没有起步。
4.面谈
面谈与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。面谈可以成为既有效度又有信度的甄选工具，但实际可能并不是如此。如果面谈设计和安排得很好，面谈者能坚持通常的提问，则面谈可以成为任职绩效的有效预测器。但大多数面谈的举行都并不具备这些条件。一般的面谈是在非正式的背景下对申请者提出一些主题多变的、基本上随机的问题，通常不会提供多少有价值的信息。如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种偏见和障碍。面谈通常会存在的误区如下：
（1）先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。
（2）面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框。
（3）面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者。
（4）应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。
（5）面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。
（6）反面信息会不适当地得到更多的重视。
（7）面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者做出适合与否的判断。
（8）面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记面谈的多数内容。
相对说来，面谈对于判断应聘者的智力、动机强度和人际技巧方面具有更大效度。要使面谈成功，以下几点还必须注意：
（1）对所有应聘者设计一些固定的问题；
（2）取得与应聘者应聘的工作有关的更详细信息；
（3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；
（4）多问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；
（5）采用标准的评价格式；
（6）面谈中要做笔记；
（7）避免短时间面谈造成过早形成决策。
5.履历调查与体格检查
履历调查有两种形式：申请资料核实和参考查询。对申请表中填写的“事实”进行核实是有益的。有相当大比例的职务应聘者对他们的就业日期、职务头衔、过去薪金或离开原工作岗位的原因夸大其词或叙述不准。因此将这些申请表上的硬性资料与其原来的雇主作一核对，就是一种有意义的行为。参考查询也为许多组织所采用，但其效果很难得到验证。不管它是与工作还是个人相关的，参考查询对于人员甄选决策很少能提供有效度的信息。雇主担心给自己带来法律上的麻烦，通常不愿意对其先前的雇员的工作表现提供公正的评价。事实上，只有不多的人力资源经理“总是”会对其先前雇员后来的可能雇主提供准确的参考材料。更有一些人不会提供准确的参考材料。另外，个人的喜恶也会对所作推荐意见产生强烈的影响，因此个人的说法很可能只是带有偏见的信息。