§§§第1节什么叫管理创新
复旦大学芮明杰教授于1994年在其出版的著作《超越一流的智慧——现代企业管理的创新》中最早提出了管理创新的概念。芮明杰教授认为：
首先，管理创新并不是组织创新在企业经营层次上的辐射，恰恰相反，组织创新不过是管理创新的一个部分，因为静态的组织只是帮助资源有效配置的形式，动态的组织概念是将资源进行结合和安置，这些功能都是管理的功能之一。
其次，企业引入新的管理方式方法可以推动资源实现更有效的配置，然而这并不是唯一的，因此管理创新绝不仅仅就是组织引入新的更有效的管理方式方法，应该还包含其他内容，例如组织形式的变更就可以帮助资源实现更有效的配置。
再次，把降低交易费用作为管理创新的目标是不妥的，因为资源的有效配置是在一定的交易费用和生产成本基础上达成更多的符合社会需求的产出，获得更好的经济效益。因此，管理创新的目标如果仅仅为降低交易费用，那么管理创新自然就是想出新的方式方法来降低交易费用，这就排斥了一些新的有效降低生产成本的方式方法，以及排斥了一些提高经济效益、增加产出的有效的新的方式方法。
事实上，管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是以新的有效资源整合来完成组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少可以包括下列几种情况：
1.提出一个新的管理方式方法
一个新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励组织成员等等，这些都将有助于组织资源的有效整合以完成组织既定目标和责任。
2.创设一个新的组织机构并使之有效运转
组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。使一个新的组织诞生的创新，如果不能有效运转则成为空想，不是实实在在的创新。
3.设计一种新发展思路并加以有效实施
新发展思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。但这种新发展思路并非仅仅针对一个组织而言是新的，而应对所有的组织来说都是新的。4.建立一种新的管理模式
所谓管理模式是指组织内综合性的管理范式，是指组织总体资源有效配置实施的范式，这么一个范式如果对所有组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。
5.进行一项制度的创新
管理制度是对组织资源整合行为的规范，既是对组织行为的规范，也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新之一。
§§§第2节变化中的管理方法
◎定量方法
管理的定量方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。
定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。不过，应当注意到定量方法从来没有达到过像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。这可能是由于以下因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助建立数量模型这种更抽象的活动。
◎过程方法
1961年，哈罗德·孔茨教授详细地阐述了管理研究的各种方法，并认为存在着“管理的理论的丛林”。孔茨先是承认每一种方法都对管理理论有一定贡献，但他进一步指出：人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。
过程方法最初是由亨利·法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看做是一个连续不断的循环过程。虽然过程方法有其缺陷，但当今大多数管理教科书都采用过程方法这一事实，证明了过程方法越来越成为一种可行的统一框架。
◎系统方法
系统是一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。社会是系统，汽车、动物以及人体都是系统，生理学家也用系统观点来解释动物是怎样通过获取输入和产生输出而保持一种平衡状态的。
系统有两种基本类型：封闭系统和开放系统。封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。泰勒的关于人和组织的机械论观点基本上是一种封闭系统观点。相反，开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用，当我们谈到组织是一个系统时，我们一般指的是开放性的系统，即承认组织与环境之间处在不断的相互作用之中。
主张系统观点的学者将组织看成是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。例如，按照管理的系统观点，无论生产部门多么有效，如果营销部门没有预测到顾客需求的变化，以及没有能够与产品开发部门合作，开发出顾客需要的产品，那么组织的整体绩效将受到损害。
此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它们依赖于从环境获取维持生命的输入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。事实上，不管是国内还是国外，没有一个组织能够无视政府的法令、供应商关系或大量的顾客而长期生存下来。
◎权变方法
早期的管理理论贡献者泰勒、法约尔和韦伯等人，给我们建立了管理原则和普遍适用的组织假设。但是后来的研究发现，存在许多不符合原则的例外现象。例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。许多公司和企业都发现，通过扩大而不是缩小工作范围可以成功地提高生产率。官僚行政组织作为一种组织形式在许多情况下是很理想的，但也存在许多情况其他的结构设计更有效。允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此，不少情况下领导应当专断地做出决策，然后告诉雇员应该怎么做。
对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。因为组织在规模、目标、任务等方面都是多元化的，所以，如果真的发现在各种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。当然，说“全都取决于”是一回事，说究竟取决于“什么”是另一回事。因此，管理研究者们试图辨别那些起决定作用的变量。以下这些变量是一些主要的权变变量，将有助于读者了解权变方法的真正含义。
1.组织规模
组织的人员数量对管理者的工作起着重要影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。例如，适合于1万名雇员的组织结构类型，很可能对只有100名雇员的组织来说是低效率的。
2.任务技术的例常性
组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，理所当然不同于用户定制化和非例常性技术的要求。
3.环境的不确定性
由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境。
4.个人差异
个人对成长、自主、承受模糊性的愿望方面是不同的，这些个人差异以及其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要。
5.管理的全球化
在当今这个开放的世界，任何企业或者组织的管理都不再局限于某一个国家或者地区的边界。麦当劳在莫斯科卖汉堡包；号称美国公司的埃克森公司75％的年收入来自美国之外的销售；丰田汽车公司在肯塔基州造汽车；通用汽车公司、福特汽车公司的许多的轿车的零件来自世界各国；而在中国这样的发展中国家，像海尔这样的大企业也已经走出了国门，在美国、欧洲以及东南亚等地区进行生产和销售。这些例子足以说明世界已成为一个全球市场，从而有效的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术，在世界范围内进行管理。
§§§第3节管理创新方法
◎激励创新和变革
泰勒、法约尔、韦伯甚至孔茨描述过的有组织的世界早已不复存在。管理者现在面对的是正在以前所未有的速度发生变革的环境，新的竞争者一夜之间就冒了出来，而老的竞争者被合并、兼并或由于跟不上市场的变化而消失。计算机和电子通讯技术领域的持续的创新，加上全球化的产品和金融市场，造成了一种混乱状态。其结果是，许多过去的指导原则已不再适用。21世纪和未来成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的并在新型管理者领导下能够有效地发起大规模和革命性变革的组织。
对创新和变革的需要，要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织。而管理者自己也在改变其风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，组织会变得更有效。
◎全面质量管理（TQM）
全面质量管理（详见本书第20章第9节）是由美国学者戴明等人提出来的，他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。戴明发展出一套14点的原则来实现组织的这种转变。全面质量管理的含义主要有：
（1）强烈地关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收账款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。
（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。
（4）精确的度量。TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除产生问题的原因。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
特别重要的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。
TQM代表了一种与早期管理理论家相反的观点。传统的观点认为，低成本是提高生产率的唯一途径，其实中国当前的彩电行业就是一个典型的例子，它说明当注意力仅仅集中在降低成本上会出什么问题。像国内某知名彩电集团生产的彩电，最近在中原的一些大商场就被拒绝，其市场份额也下降了许多。并且，如果计入不合格品成本、修理成本、退货成本，以及质量控制的昂贵费用，则中国彩电行业的生产率和效益低于许多外国竞争者，在目前重新受到了国外彩电行业的强力挑战。
戴明关于提高管理生产率的14条原则：
（1）为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年；
（2）绝对不要对自己产品的质量自鸣得意；
（3）对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做；
（4）只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的；
（5）查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整个过程本身；
（6）对于你要工人做的工作，得对他们进行训练；
（7）提高你下属管理者的水平；
（8）消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理；
（9）鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限；
（10）不要陷入接受严格的数量目标，包括广为流行的“零缺陷”中；
（11）要求你的工人高质量地完成工作，不是从上午9点到下午5点呆在工作台前；
（12）训练你的雇员了解统计方法；
（13）当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法；
（14）使高层管理者负责实施这些原则。
◎授权
在管理理论中，泰勒主张在管理当局和工人之间明确分工和划分职责，他要求管理者从事计划工作和思考工作，而工人只是按管理者的吩咐去做。泰勒的理论在20世纪初也许是一个很好的建议，但是，今天的工人所受的教育和培训远比那时要好得多。事实上，因为许多工作的复杂性，使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到，他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。这种过程被称为向雇员授权（详见本书第8章第5节）。授权的思想最初来自人力资源理论家。多少年来，许多组织压抑住了其员工的才能，使工作过度专一化并将员工当做不会思考的机器。事实上，近年来，授权于雇员在许多公司中都取得了成功。