书城励志识人用人管人(大全集)
1666100000021

第21章 扬长避短,用人如用器须各取其长(2)

任用偏长也要有一定的技巧,偏长之才一旦被用对了地方,就能作出常人难以作出的成绩。例如,陈景润在数学方面有偏长,他被用来搞数学研究,正好符合其偏长,故能有大的成就;反之恐怕他也只能平凡过一生。因此,管理者在用偏长之才时,一定要给以符合其偏长的工作。

人有所长,也有所短。在比较长与短时,应更多的看到人的长处,而不能更多的看到人的短处,特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面,那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭,就说明他的长足可以补偿他的短,他的功足可以补偿他的过,并对社会还有益处。

用人的决策,不在于如何减少人的缺点,而在于如何发挥人的长处。这就是说,要择人之长而用。世界上没有绝对的好人,或完全的人,只能找到适合某一工作需要的人。因此,只能说他干得最好的是什么,而不能说,他干得最不好的什么。因此,作为一个管理者,其基本天职,就是想人之长,说人之长,用人之长。

假若所用的人没有缺点,其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身,见小利而忘义,更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人,其胸中并无雄才大略,更谈不上为大略而献身。现实告诉我们,才能越高的人,其缺点也就越突出。有高山,必有深谷。

如果抓住部下的缺点不放,则证明他本身就是一位弱者,因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展,这个功劳会记在管理者名下而被重用;下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。

用人的目的,在于办事,而不是投自己之所好。最特殊的天才,也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰,但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内,他可能成为一个有权威的部门专家,但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才,只有一技之长的专才,忽视了人的这种卓越性,求其万能,就不是真正的管理者。应该知道,人的一些缺点几乎是不能改变的。

组织是一种工具,用以发挥人的长处,中和人的短处,使之变得无害。要用一个人的两只手,就要将整个人请到组织中来。

用人的原则,可以总结为下列几条:

第一,职务的内容应适合普通人的能力,不能搞只有上帝才能做得到的内容要求;

第二,职务的内容应能刺激个人能力,即适当地高于他的能力,对他的能力形成挑战;

第三,平时就考虑某个人能干些什么;

第四,要发扬人的长处,就要容人的短处。

三个臭皮匠,抵个诸葛亮。但如果相互牵制,那三个还不如一个好,因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案,结果都不是用人之所长,反而会降低效率。

让韦陀做韦陀的事,让弥勒做弥勒的事

任何一个组织都是众人的集合,有才华出众者,有泛泛之辈者,有八面玲珑者,有谨小慎微者,等等。真可谓各色人等,长短不一。但用人问题的关键却在于,要用人之长,这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是,一个人的短处是相对存在的,只要善于激活他某一方面的长处,那么这个人则可能修正自我,爆发出惊人的工作潜能。

去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客。而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火时发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。

其实在高明的管理者眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。

在一次宴会上,唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们优秀?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏徵。文武全才,既可以在外带兵打仗做将军,又可以进入朝廷当领导担任宰相,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。

从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作,必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以,每一个管理者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。

管理者应以每个下属的专长为思考点,安排适当的位置,并依照下属的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处,随意任用,结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说,一位不能够明白下属短处的管理者,也不能够明白下属的长处,这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说,只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人,那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子!

不因个人缺陷而埋没了大将之才

诸葛亮死了以后,蜀国一下子失去了顶梁柱,宦官当权,政治上一塌糊涂,像一座快要倒塌的房子,只要用少许力气,就能把它推倒。

在曹魏,司马昭正在紧锣密鼓地进行篡权活动,他知道,要想把曹魏的皇帝赶下台,就得先灭掉蜀国和吴国。那样,既能提高自己的威望,又可以免得蜀、吴两国从外部乘机捣乱。考虑到蜀国的情况,他决定先灭蜀。因此,他调集了18万大军,于魏元帝曹奂景元三年春天,分三路伐蜀。三路伐蜀大军分别由邓艾、诸葛绪、钟会三员大将率领。

邓艾从小是个孤儿,做过放牛娃,有口吃的毛病,说起话来结结巴巴,常常憋得脸红脖子粗。像他那样的人想要做官是没有什么指望的。

但是他从小喜欢武艺,爱看兵书,每见高山大河、形势险要的地方,他总要指指点点,结结巴巴对人说:“这……这……这里驻一支兵……兵马,敌……敌人就……打不进来。”人们都笑他人小心大,做不了文官还想当武将。

后来,邓艾真的被司马懿看中了,做了尚书郎。他做官之后,特别注重兴修水利,发展农业生产,为军队积聚粮食。他还派人疏通航道,以便战时运输军粮。

景元三年冬初,邓艾率领的伐蜀军队到了阴平,再往南走,就是现在四川的松潘地界了。从阴平到松潘,中间得走过七百里无人烟的荒僻小道。这一带山势特别险峻,到处是悬崖峭壁,不但行人感到艰难,连猿猴到了这里也会发愁。正是因为这个缘故,蜀汉在这一带没有驻兵设防,而是把重兵驻在离阴平几百里的剑阁。

邓艾说:“敌军已经遭受挫折,应该趁势进军。如果从阴平小道经汉中的杨亭到涪城,出剑阁西一百里,去成都三百余里,奇兵冲击腹心,出其不意,攻其不备,防守剑阁的部队必然回来援救涪城,这样钟会就可以率战车并列前进;如果剑阁的部队不去增援涪城,则救援的兵力就很少了。”

邓艾经过仔细勘查,选定了一个山口,他用毡毯把自己包裹起来,冒险从山上滚下去,试探进攻的道路。士兵们看主将这样勇敢,大受鼓舞,也个个奋勇争先,攀着树木和葛藤,蹬着刀砍斧削的峭壁,跟着前进。几天以后,他们好像一支从天而降的神兵,突然出现在剑阁的后方江由。邓艾派一部分人留守江由,切断驻在剑阁的蜀将姜维的道路;自己带着另一部分人去进攻绵竹,杀了绵竹的守将诸葛瞻,继续向成都进军。

绵竹一失,成都已无险可守。蜀军料想不到魏军突然到达,陷于混乱不听指挥;老百姓听说邓艾大军已进入平原地区,惊慌失措,纷纷向山泽逃去,一片混乱。蜀汉群臣纷纷议论,刘禅最后采纳谯周的建议,向邓艾投降,并派人传令坚守在剑阁的姜维等一并投降。姜维得知诸葛瞻战死,急撤军援救,后来又接到刘禅的降书,只好投降钟会。蜀国宣告灭亡。

邓艾“出其不意,攻其不备”,犹如一支奇兵从天而降,重重击溃了蜀军,魏军能够三个月灭蜀,邓艾这支奇兵功不可没。

昔日口吃,今为奇将,没有司马懿独具慧眼,大胆擢升,邓艾是不能成为传奇人物的。

口吃是个贻笑大方的缺陷,而司马懿却大胆提拔,可见他是个从现象见本质的择才好手,认定邓艾是个将才,这在邓艾破绵竹天险中得到证实,不能不佩服司马懿的预见能力。

邓艾因为口吃,世人都笑他,连话都说不清楚还想当武将?可是偏偏司马懿就助邓艾实现了当武将的愿望,因为他看到了邓艾口吃的背后是他突出的胆识和才略,这一点超越了常人。试看,蜀道之难难于上青天,绵竹关隘可说是“一夫当关,万夫莫开”,然而愈是天险,愈是绝处逢生,邓艾包裹上毡毯就从山上滚下来,身先士卒、不畏生死的胆识谁能企及?

世人只知口若悬河、天花乱坠的雄辩家,殊不知那些有语言障碍的人也有不可估量的潜力和特长。既然是择才者,对于邓艾这样的人才类型,明智的选择是看优秀的部分,而不是缺陷的部分,这样才能把人才正确地选拔出来。

让每个人的特长都能派上用场

扬长避短用人方略的运用,重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面,但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值,能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短,而且更重要的是,通过扬长能够强化人的才干和能力,使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

1.按特长领域区别任用

主观和客观的局限性,决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能,因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出,成长得多么卓越,也只能在他所适应的领域具备特长,一旦离开他适应的领域来到不适应的领域,这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势,失去特长的意义。

用人必须根据人的特长领域性,坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么,这种特长适用于哪个领域,按照人的特长派用场,使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中,应把考虑的重点放在人的特长这一方,要因人而用,不要削足适履,人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的老板,总是针对人的领域特长安排适宜的工作,分派适合的任务,以发挥人的特长优势。

朱元璋打天下的时候,从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻,予以不同使用。刘基善谋,让他留在身边,参与军国大事;宋濂长于写文章,叫他主理文化;叶琛和章溢有政治才干,便派他俩去治民抚镇。

拿破仑也很注意按人的特长去用人,他所组成的政府,立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人,常常会收到最佳的用人效果。

2.按特长的变化而用

人的特长虽然只适用一定的领域,但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性,可以从这一领域向另一新的领域发展,发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子,如新闻记者休斯发明电炉,兽医邓洛普发明轮船,画家莫尔斯发明电报,软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀,记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

这些特长转移的人,往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃,敢于冲破习惯的束缚,善于进行创新活动,具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

发现人的特长转移之后,用人者要及时调整对人的使用,要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域,为保护新特长的发展,促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

3.把握最佳状态,用得其时

人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长,也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线,一般是开始向上增长,当增长到峰值期的时候,特长不再增长,保持一个阶段之后,就向下衰退。

由于每个人的情况不同,各个人的特长衰变速度有快有慢,衰退期的到来有早有迟,特长峰值期的持续时间有长有短。

了解了人的特长的衰变性,用人就要讲究用得其时,要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用,以便充分让他们的特长发挥作用,不要等进入衰退期了再用。到了那时,人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过,再用就很难起到扬长的作用了。

4.善于开发、挖掘和培养人的特长

人的特长具有用进废退的性质,特长越是用它,它越能发展,越能增进它的优势。相反,如果不用它,废置一边,那它得不到增进发展的机会,久而久之,就会退化萎缩。

用人应懂得人的特长用进废退的道理,要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长,促进人的特长发展。通过使用,在实践中培植人的特长,养育人的特长,开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用,不仅是最大的人才浪费,而且也是对人才的一种可怕的压抑。

5.强中更有强中手

一个人的长处是相对其他人来说的,是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些,更突出些,并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”,“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

认识了人的特长相对性之后,在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则,做到以特长取人,谁的特长突出,谁的才干最好,谁的能力最强,就任用谁。