制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度制定的也非常科学严密，但执行起来却像是一拳打在棉花上，软弱无力。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。希望通过发掘执行力的基因，可以帮助管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
3．导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中：创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4．有责任一同分担
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次人员间的冲突。在解决内部矛盾时，应平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说，一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力、更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中。执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
维护制度的权威必须从我做起。在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者都必须审视自己手中的权力，每一名员工都必须比照自己的言行，每一名操作者都必须检讨自己的每一次操作流程。制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
不搞特殊化，制度面前人人平等
制度面前人人平等，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。记住，制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。
在平时工作中，为何我们总有这样的感觉：制度非常严密，规章也制定得非常细致，然而，在一些领导身上还是存在不正之风，还是会产生一些腐败的行为，让大家不能满意。这是因为我们在执行制度时有了例外。
在制定和执行制度的时候，要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。
领导应该是执行制度的模范，领导是决策者，更应该有执行制度时的严肃性和主动性意识，而不应该超越制度、凌驾于制度之上。那样，既破坏了民主，也亵渎了制度。制度成为某些人随意搓揉的面团，使大家丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外，也就会有人进行模仿，出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时，不是凭制度、凭规章，而首先想到找熟人、托关系？这实际上也昭示了制度大可放在一边，通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象存在。这种领导干部在执行制度时的例外，具有破坏性的示范和教唆作用。
执行制度时，不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼、批条子，更不能借口特殊贡献、招商引资等而为某些违规行为开绿灯。领导嘴上要求严格执行制度，但一旦碰到特殊情况，就借口说某某对我们有贡献、某某是上级领导，以后在资金、项目上能够多多关照我们。上级凭什么在执行制度时可以随意而“自由”？难道奖金的下拨和项目的确定，就是个别人说了算？这不是在执行制度时有了例外，让个别人享有特权。制度执行一旦有了例外，在执行制度时就有了空隙可钻，正如大堤，一旦有了缺口，那就非常危险了。
一些人在面对禁酒令时，往往以招商引资借口应对；面对某些不良商人贷款时，以扶持企业借口应对；违规审批项目时，以发展经济应对；领导违规配公车，以特殊接待借口应对；等等。这些都是因为在执行制度时有了例外。而有了特权就有了不公平；有了不公平，群众就会产生不满；群众不满意，生活就不幸福，社会也就不能和谐；社会不和谐也就会出现不稳定的因素。因此，不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵，然后爆发，这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。
有了小的方面的例外，就会有大的方面的借口。一些领导干部就从小开始，先是为熟人开后门，办些小事，再到为亲朋好友提拔任用拍板；从为他人介绍点小业务，到直接插手工程，收受贿赂，无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导这种“带头”精神，社会上就形成了凡事要找关系、托后门的不良风气。况且，执行制度的例外，也不是普通群众能“例外”得起来的。即使想例外，也得找领导或权力部门才能行得通，这当中就难免滋生腐败了！
因此，应该倡导在制度面前应该人人平等的精神，执行制度时，无论谁都不应该有特权和例外。领导不仅要在执行制度上做表率，还要在全社会营造严格执行制度氛围，让大家做执行制度的模范，做执行制度的监督者。杜绝例外，别让制度沦为一纸空文，这才是享有尊严和体面的基础。
培育员工遵守制度的好风尚
军有军法，山有山规。公司制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为管理者，就应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须加以惩治，绝不能手软。
为了促成员工养成遵守制度和纪律的自觉性的好风气，管理者应该采取以下几个明确的措施：
1．广泛宣传
许多管理者都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但是，新来的员工，甚至有些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些企业的管理者按惯例给每个员工发一份公司规章，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
2．保持镇定
无论违规行为有多么严重，领导都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到自己冷静下来时再去采取行动。
怎样才能镇定下来呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。切记千万千万不要对员工大发雷霆。
3．调查了解
领导不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他员工表明你不打算执行公司的规章与条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做出处理决定之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
4．私下处分
如果公开进行惩治，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速而果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去其员工对你的尊重。
5．一视同仁
制定出的规章是让大家遵守的。领导、员工都要遵守，若有违规行为，都会受到处罚。
6．坚决公正
坚决不是指粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力和保住自己的地位，而是对员工和公司都要公道。对员工要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
7．消除怨恨
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，领导应该向自己的员工表示你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。
制度是管人的工具，也是育人的摇篮
20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半，绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。
任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务；然而随着企业的扩大、员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。
“事业部制度”将松下电器制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及电池部，井植薰担任部长；第三部为配电器及电热器部，松下幸之助自己兼任部长。
松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长都是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门都采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。
此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是松下电器硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年，是松下电器长足发展时期的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事制度作为企业制度的一个重要方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事制度方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：
第一，对松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。
第二，必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三，人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，情义都能感动人。同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合或是小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四，不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖令人自动自发地工作。
第五，要培养人才，必须首先给其适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。
第六，必须给予权力，让其负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。