听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”
梅考克在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是值得他们为之拼命的。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。
老板要使员工心悦诚服，一定要做到恩威并重、严爱结合。
日本桑得利公司董事长乌井信治郎按照“恩威并重”的管理原则。
一方面，他对企业员工要求十分严格，亲自巡视工厂，一旦发现纸屑、灰尘等，就大声喝令清除干净；看见懒惰员工，毫不客气地责骂对方，令其无地自容；发现工作上的缺点，毫不留情地破口大骂，直到他满意为止。因此员工见到他巡视，就会发出“敌机来袭”的警告。另一方面，乌井对待员工犹如慈父，呵护备至。公司赚钱时，他不仅给员工发奖金，还送员工的父母、太太和孩子礼物；发现员工房间有臭虫时，就亲自去捉臭虫；公司参谋作田先生的父亲不幸去世，乌井率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束后还用计程车亲自送作田和他的母亲回家。作田感动地说：“从即日起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲性命也在所不惜。”
通过这种“恩威并重、刚柔相济”的方式，不仅能够让管理的严肃性得到保证，而且还能打造出既守纪律又对企业忠诚的队伍。
爱你的员工，员工会百倍地爱企业
《孙子兵法》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”孙子认为只有对士卒施以仁德，才能“惠抚恻隐，得人心也”。如果对士卒缺少爱心，不能与三军将士同甘共苦，就不能附众抚士，难以做到“上下同欲者胜”。
魏将吴起以爱惜士卒，与士卒共患难而闻名。在征讨秦国的途中，他与士卒同吃同住，以天为被，不吃“小灶”，还背着粮袋，徒步行走，深受士卒爱戴。有一名士兵背上长毒疮，吴起竟用嘴为他吸出毒汁。正因为吴起能够“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”，所以士卒愿意为之拼死作战，连战连捷，所向无敌。
关爱是一种非常有效的管理手段。管理界有句真言：“你若不懂爱，就不懂管理。”任何优秀的组织和企业团队都是通过爱人、通过情感的纽带而变得牢不可破的。美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为管理者你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”
“拳头”不是万能的。凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，并不能真正实现有效管理。少用“拳头”，多用爱心，一定会赢得员工的忠心。法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新概念，已经越来越深入人心。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已，但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是唯一真正以“爱的精神”经营企业的公司。所谓“爱的精神”，即对顾客服务要尽心尽力，对自己的员工要倍加关照。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了另一方面。但在凯姆朗公司，这两方面都得到了完美的贯彻实施。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司开业时只有5名职工、两辆汽车，20年后，竟拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
凯姆朗公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性进展。
杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，只要坚持这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终支持它。他不仅要求员工对用户要尽心尽力地提供服务，而且他还时常和员工们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让员工们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的员工被称为“草坪养护专家”，受到企业管理层的尊重。
杜克对员工的关心也是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司员工的免费度假村。公司的高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过公司支付能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的员工度假村，但这项计划的费用也大大超过了公司的支付能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的员工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
后来，杜克买下了一条豪华游轮，让员工度假；又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从未坐过飞机的员工上飞机时的喜悦心情时，我再也无话可说了。”
凯姆朗公司提升中层管理人员，同样是“不合常规”的，他根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视及珍爱，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和员工们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把员工的反映变成逐条下达的指示，布置下去。
管理意味着爱。关爱员工，员工才会关心你。“你敬我一尺，我敬你一丈”；反之亦然。“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的员工，员工就会对你刮目相看，把你推上成功之路。杜克深深体会到这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。
情感管理是项卓有成效的管理法则
现在管理界有一个很流行的词——“情感管理”。它是通过情感的双向交流和沟通，关注人的内心世界，通过关爱别人，从而实现有效的管理。
历史上刘备就将“感情管理”哲学运用得活灵活现。从长坂坡摔阿斗收买人心，到哭关羽、张飞，这一系列行为都被文臣武将看在眼里，从而在他们心底便产生了追随刘备是值得的心理，因此也就舍身赴死、鞠躬尽瘁，为天时不如曹操、地利不如孙权的刘备开创了人和的局面。
卓有成效的管理者知道，在你向别人伸手需要支持之前，得先感动他们的心，这就是“情感管理”法则。所有伟大的演说家都深谙这个道理，而且几乎是本能地表现出来的。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。人心不归，关系不密，大事难成。
麦克阿瑟将军在一次英勇的突击之前，对一个营长说：“少校，一旦发出向山上进攻的信号时，我要你做前锋，这样，所有的士兵就会跟上去。”随后，麦克阿瑟将军从自己胸口取下那枚显赫的十字勋章，亲手别在少校的制服上。这位少校感受到了麦克阿瑟将军的殷殷期盼，全身热血沸腾，热泪盈眶，发誓一定要一马当先，视死如归，不辱使命。随后，少校拼命带着士兵攻到山顶，完成了任务。
日本成功的企业家都善于“感情投资”。松下幸之助曾说：“要成为一位有名的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”有一天深夜，松下幸之助打电话到公司一位中层干部的家中，那位中层干部以为老板要传达什么重要的工作指示，十分紧张。没想到松下幸之助竟说：“我突然很想听听你的声音。”在讲究辈分伦理的日本企业，下属突然听见老板亲切关怀的声音，其受宠若惊的程度可想而知。
世界知名的东芝公司，在成立将近百年的时候曾一度陷入困境。此时，士光敏夫出任董事长。士光敏夫上任后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天。身为大公司的董事长，步行到工厂已是非同寻常，更不同寻常的是他常常提着酒瓶去慰劳员工，与他们共饮。对此，员工们开始都很吃惊，不知所措。士光敏夫不摆架子、慈祥关怀的姿态，赢得了公司上下的好感。员工们说，士光敏夫董事长和蔼可亲、有人情味、善待我们，我们更应该努力，竭力工作。因此，他上任后不久，收支情况大为改观，两年内便把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使“东芝”成为日本最优秀的公司之一。
士光敏夫在他70高龄的时候，还走遍东芝在全日本的各分公司和下属企业，有时甚至乘夜间火车亲自到工厂视察，即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫员和值班人员亲切交谈。因此他与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交流，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
有一次，士光敏夫在前往工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”，下属们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。
讲完话后，士光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定会拼命地工作！”
面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动。他更想到了自己的职责，更热爱自己的下属。他的下属从此也更加爱戴士光敏夫，以努力工作回报士光敏夫对他们的关爱。
可能很多企业管理者看到这个故事都会被士光敏夫感动，但你有没有思考过：
在我的企业出现过这种现象吗？
我能够像士光敏夫一样重视和关心自己的员工吗？
我能够像士光敏夫一样把自己和员工摆在同等的位置上，与他们真正打成一片吗？
白居易说过：动人心者莫先于情。情动之后心动，心动之后理顺。
在国外，管理学家通常把以感情投资为主要内容的管理模式称为“软管理”，并且掀起了一股“软管理”的热潮。相对于过去那种劳资对立、尊卑分明、崇尚权力以及动辄就惩罚员工的“管、卡、压”的管理方式，这种以情感人、以情御心的“软管理”无疑是管理界无法阻挡的趋势。
一个优秀的领导，要创建顶尖的团队，首要的任务就是要赢得人心。管理者学会让员工感动，员工才会让你感动。
开设感情账户，用小恩小惠“笼络”下属
有一位出版商，他平时很注重人际关系的建立，不论是大人物还是小人物，他都不吝花费地和他们建立良好的关系。有一位与他素未谋面的作家因为急需一笔钱，去向他借钱，他二话不说就掏出2万元。他广泛建立人际关系的结果是，到处都有人帮助他，他也因而得到了很多好书稿，自然就财源滚滚。
这个出版商就是用在银行存钱的方式来充实自己的人情账户的。充实自己的人情账户，“先存再提”说来有些“现实”，有“利用”、“收买”的味道，但若从另一个角度来看，和别人建立良好的人际关系本来就有这样的好处。而这些人际关系，必成为一个人一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会产生莫大的效用。
每一个领导都要学会开设一个感情账户。但在此基础上，最重要的就是自己要乐于帮助下属、关心下属，不断增加和充实自己感情账户上的储蓄。如果说与下属之间建立相互信任的人际关系有什么诀窍的话，那么这就是最有效的诀窍。与此相反，那种不肯增加储蓄而只想获取员工价值的领导，也不会让员工感到有什么感恩和留恋。一有合适的机会，就毫不犹豫地离去。
对下属施恩，不仅指物质利益，还有精神利益。作为员工，不一定非要得到领导给予的帮助和好处。而且人际交往的互利互惠也不同于做买卖那样讲究必须等价交换、立刻兑现。但作为领导最好能让对方了解到，自己没有冷落下面的每一个员工。
有一位小公司的老板靠承包那些大电器公司的工程谋生，起初他的日子也过得很是困难。但后来在一位高人的指点下，这位穷老板很快掌握了制胜的秘诀。与一般企业家的不同之处是：他不仅奉承公司要人，对年轻的职员也殷勤款待。
谁都知道，这位穷老板并非无的放矢。
事前，他总是想方设法将电器公司中各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，认为这个人大有可为，以后会成为公司的要员时，不管他有多年轻，都会尽心款待。这位穷老板这样做是为了日后获得更多的利益作准备。
这位穷老板明白，十个欠他人情债的人当中总会有几个能给他带来意想不到的收益。他现在做的“亏本”生意，日后会利滚利地收回。
所以，当自己所看中的某位年轻职员晋升为主管时隔不久，他会立即跑上去庆祝，并送上礼物。同时还邀请他到高级餐馆用餐。年轻的主管很少去过这类场所，因此对他的这种盛情款待自然备加感动，心想：我从前从未给过这位老板什么好处，并且现在还没有掌握重大交易的决策权，这位老板真是位大好人！无形之中，这位年轻科长自然产生了知恩图报的意识。
正在受宠若惊之际，这位老板却说：“我们公司能有今天，完全是靠贵公司的抬举，因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”这样说的用意是不想让这位职员有太大的心理负担。
这样，当有朝一日这些职员晋升至总监、经理等要职时，他们还会记着这位老板的恩惠。因此，在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭，破产的破产，而这位老板的公司开得越来越火，究其原因就是由于他平常在关系方面投资多的结果。
综观这位穷老板的“放长线”的手段，确有他“老姜”的“辣味”。从中也可看出，领导在施恩时要有长远眼光，尽量少做临时抱佛脚的买卖，而要注重有目标地进行长期感情投资。同时，放长线，钓大鱼，必须慧眼识英雄，才不至于将心血枉费在那些庸才身上，以免日后收不回成本。