管理者要做到适当授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，管理者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7．引导授权法
管理者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标，但这却不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，管理者更应当善于引导，帮助纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，管理者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以免遭受更大的损失。
授权应严肃认真，不能敷衍了事
关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：管理者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
有些管理者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些管理者却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配一个简单的任务，也要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，管理者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在管理者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
表明目标。清楚地向被授权员工表达管理者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当管理者明确这些目标后，将它们写下来。用最多的20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将用创造力来给你惊喜。管理者所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就给我去干。”
第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为惟一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，管理者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，情况有时候确实需要管理者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是管理者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使管理者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
分配必要的权力。无论管理者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解管理者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道管理者期待他能够解决工作中的所有困难。
明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时管理者应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，管理者需要的不是被强加的接受。管理者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标；
（2）完成时限；
（3）实施任务的权力；
（4）所负的责任；
（5）任务结果的验收方法。
管理者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给于肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
大权须集中，小权应分散
如何分配好手中的权力，是古往今来任何管理者都无法回避的问题。作为管理者，正确认识权力，合理恰当地利用权力就至关重要了。管理者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。
对于事关企业、部门生死存亡的权力，领导人必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。
就像每个组织内部都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现得特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和管理者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这就是中国管理者的授权之术。