管理者可以使员工感觉到自己十分同情他的处境。如果员工因为遭遇挫折而不言不语，管理者不妨表示同情，可以用一种很宽慰的语气对员工说：“如果我处在同样的环境，遇到同样的事情，肯定也会失败。”这样员工就不再担心管理者会严厉地批评他，进而也愿意和管理者展开交谈。
管理者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样做出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。
提高组织沟通效率，改善与员工交流效果
要提高沟通效率，管理者就必须充分认识沟通障碍的现象，避免和解决组织中的沟通障碍，改善组织内的人际关系，提高组织沟通网络的技术。
1．改善人际关系
人是社会的人，人有合群和集体的需要。人只有通过彼此间相互交往和沟通，诉说各人的喜怒哀乐，才能增进人际之间的思想感情，产生亲密感。换言之，交往与沟通本身是一种人类所特有的精神需要，在人类的需求结构中占有相当重要的位置。如果满足职工的精神上的需要，他们就心情愉快，干劲倍增。人与人之间有了共同的语言，即使沟通碰到障碍，也会相互理解。
2．提高组织沟通网络的技术
有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。要提高组织沟通网络的技术，管理人员必须在组织内建立有效的沟通渠道，尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道，因为沟通渠道畅通，有利于单位内成员之间、上下级之间建立相互信任的关系，减少地位障碍和谣言的传播。在当今新技术革命的时代，沟通更加容易，速度更加快了。
3．控制信息流程
为了缓和信息过多的状况，管理者有必要建立一套控制系统，使接受的信息都是重要的，而且优先接受那些较为重要的信息。所谓控制信息，是指控制信息的质和量。
控制信息流程，首先要考虑授权下属处理某些信息，由下属有选择地将重要信息报告给管理者。其次，把下属报上来的信息加以浓缩。信息传送者作口头沟通时，应鼓励他们简明扼要，如作书面沟通时，要求他们列出报告的要点。再次，让下属根据信息的重要程度分类。这样，信息与信息之间就可以确定一个优先次序的关系，而且也不致遗漏或忽略掉重要的信息。
4．主动倾听意见
管理者要注意倾听各种不同信息和意见。倾听是主动地听取意见和了解对方话中的含义，但是，听却是被动的。
交流对于领导工作起着非常关键的作用。在企业中如果能够充分改善员工交流的效果，就能够最大限度地挖掘企业人力资源的潜力，从而能够完成本企业组织的目标，提高企业的劳动生产率，改善企业的经营状况和业绩。改善企业员工交流的效果应该注意以下几个方面的问题：
1．正确地运用各种交流类型
一般讲来，每一种交流方式都有它的优点和缺点。交流者要了解各种交流方式的优点和缺点，针对不同的交流，不同的信息接收者采取不同的交往类型，只有这样才能够取得比较好的交流效果。
2．创造良好的交流气氛
交流并不仅仅是信息发出者发出信息就算结束了，其关键步骤在于交流一定要使接收者能够接收到信息、理解信息并运用信息，所以应该尽可能地创造良好的交流气氛。
比如信息发出者和接收者之间建立良好的人际关系，建立一种愉快轻松的氛围，从而为有效的接收信息创造一个较好的条件。
3．要重视员工交流的能力
因为员工交流的能力直接影响到员工交流的效果。在实际工作中，一方面要培养员工发出信息的能力，诸如讲话能力、写作能力等；另一方面培养员工的接收信息的能力，例如倾听的能力、记笔记的能力、理解的能力，等等。
企业中员工交流能力的提高会使交流的质量提高，这样，信息在企业中的交流就会畅通无阻，企业的整个交流、沟通系统就会更加严密、完整、有效，因而能够充分发挥每个成员的积极性，使员工的潜力最大限度地发挥出来，促进组织目标的实现。
多头并进，不拘形式地进行良好的沟通
管理者与员工进行沟通，就不拘形式，风格多样，才能提高沟通的效率，增进沟通的进程和效果。
1．全方位、多途径地沟通
“沟通”的特点和用途在优秀公司中的表现明显与其在一般同业中的表现不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。
优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签；惠普公司也非常注重员工的名字，此外还实行“门户开放政策”；拥有35万员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇，该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨；德尔塔航空公司也把它推行得颇具成效；在莱维·斯特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。
使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华·卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。
提供精简的环境有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会；著名的矿务巨头3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会；花旗银行把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，分歧意见便很自然地被解决了。
是什么导致了这样的结果呢？答案是：全方位、多途径的沟通。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品！一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”
3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。
2．餐桌面谈沟通法
随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈法”。
这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在4年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，5个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中，各部之间的沟通存在不少的障碍。
有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小、更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题、增进部门间沟通的非常简便的方法。
每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。
餐桌面谈法是富有成效的，这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。
3．转悠管理沟通法
转悠管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。
有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求，比如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了6年还不能全部说出手下人的姓名，麦克弗森就解雇了他。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们作详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此目的，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
各式各样的“转悠管理”都使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题和听取意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。
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