每一次金融危机都是蓄谋已久的精确定向爆破，光彩夺目的崭新金融大厦总是建筑在成千上万的破产者的废墟之上。当时摩根以4500万美元超低价吃下“田纳西公司”，其实际市值在10亿美元以上。
趣味延展
摩根财团著名的人物约翰·皮尔庞特·摩根从年轻时就敢想敢干，很富有商业冒险和投机精神。两次投机奠定了摩根发达的基础。摩根大学毕业后，父亲介绍他到纽约一位朋友开的邓肯商行实习生意。
有一次，摩根为邓肯商行到古巴采购货物。当轮船停在新奥尔良时，他信步走在充满了巴黎浪漫气息的法国街。正当他感到无聊难耐时，突然有一位陌生人从后面拍了拍他的肩膀，问道：“先生，想买咖啡吗？”
那人自报家门说是往来于巴西和美国之间的咖啡货船船长，受委托到巴西运回了一船咖啡，谁知美国的买主破了产，只好自己推销。为尽快出手，他愿意半价出售。这位船长大概看出摩根穿戴考究，一副有钱人的派头，于是找他谈生意。
两个人在酒馆小酌后，摩根看了货，又经过深思熟虑后，决定买下咖啡。当他带着咖啡样品到其他城市推销时，朋友们都劝他要谨慎行事：价钱虽然让人心动，但舱内咖啡是否与样品一样则很难说。然而摩根凭借自己的判断力，认为这位船长是个可信的人。
于是，他毅然地买下了所有咖啡，并且电告邓肯商行。但是邓肯商行在回电中却指责他擅作主张，命令他停止交易。但是，木已成舟。摩根只好向父亲求援，老摩根毫不犹豫地支持儿子的行动，用他在伦敦的户头偿还了摩根挪用邓肯公司的款项。得到父亲支持的摩根不仅买下了那位船长的咖啡，还在他的介绍下收购了其他咖啡船上的咖啡。
摩根赢了，事实证明他的判断没错，舱内全是好咖啡。就在他买下这批货不久，巴西咖啡因受寒减产，价格一下猛涨了2~3倍，摩根大赚了一笔！
这一年摩根年仅22岁，他的第一次冒险成功了，此时的摩根正沉浸在爱妻刚刚去世的悲痛之中，一方面为了安慰儿子，另一方面对儿子能力的信任，老摩根为儿子在华尔街开了一间摩根商行，在这里，摩根开始了他的发迹生涯。
1862年，美国的南北战争已经爆发。一次在和朋友闲聊中，摩根得知，北军伤亡惨重，他顿时联想到，战事不好定会引起金价上涨，于是他和朋友设了个圈套。他们先秘密买下了500万美元的黄金，把一半汇给当时的金融中心——伦敦时，故意泄露出北军战败的消息，由此引起金价上涨，然后再把手里的一半抛出，这样，他们大赚了一笔。
尝到甜头的摩根越发意识到，抓住机会，冒险就是财富。
GoldmanSachs
《高盛文化》
里莎·埃迪里奇LisaJ.Endich
名著导读
《高盛文化》这是一本至今少有的，揭示一个伟大机构——华尔街上最后一家私人合伙制公司——内部秘密和华尔街金融世界运转情况的高水平著作。里莎·埃迪里奇是美国麻省理工学院管理专业和城市规划专业硕士，曾是高盛公司副总裁和外汇交易员。
高盛银行是华尔街最后一家保留合伙制的银行。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史。但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用，它的独特的性质使得高盛的经营、管理及财务状况对于外界来说具有相当的神秘性。
事实上，在20世纪初，高盛还只是一个很小的家庭企业，声誉不响但是有着伟大的梦想。如今高盛已经成为世界最著名的投资银行之一，它的成长历程是20世纪中最伟大的金融公司发迹史。高盛成功的三个支柱：领导层，职员和公司文化。
作者身为高盛的前副总裁，凭借着对公司的了解和人际关系，给我们讲述了高盛如何从一个很小的家庭企业成长为世界最著名的投资银行的成长历程和幕后故事，揭开了高盛的神秘面纱……一部让人爱不释手的作品。
——《纽约时报》理查德·伯恩斯坦
至今少有的、揭示世界最著名投资银行的引人入胜的作品。高盛的成长历程是20世纪最伟大的金融公司发迹史。
——《芝加哥论坛报》威廉姆·史麦赫司脱
《高盛文化》向我们讲述了华尔街上最后一家私人合伙制公司的独特成功文化——忠诚、合作、低调和神秘……作者身为高盛的前副总裁，将笔墨聚焦于高盛成功的文化——团队合作和对长期利益的追求。高盛的成功正是源于对这种文化的长期坚持。
——《华尔街日报》罗杰·罗文斯坦
理论精读
1.优秀领导层——领导力是发展的核心动力
高盛也曾经无比弱小，也曾经作为一家由犹太人所经营的公司因而只能在很狭窄的范围内开展业务，也曾经是一个有很多弱点，仅仅在大宗交易、商业票据及风险套利这三个独立业务上拥有明显优势的二流企业，也曾经在多项投资和决策中失误并且付出高昂代价……但是，最终，这家起源自地位卑微家族的家族型企业，却发展成为世界上最著名的投资银行及现在的金融服务业巨头，而这在很大程度上要归功于高盛优秀的领导层。
在高盛公司漫长而辉煌的历史上，让人最赞叹的便是其领导团队的草根性。高盛领导层几乎没有出身豪门的世家子弟，大多从基层做起，靠个人才华和勤奋，一步一步努力，才取得今天的财富、地位和影响力。现在让我们来认识一下这些优秀的领导者。
马克斯·歌德门，高盛最早的创始人。开始时在德国当教师，1848年迁至美国，到美国后先是以拉车为主（他是一个如此务实，胸怀如此宽广的人，竟然愿意做这么卑微的工作），后来在费城成为一家小店店主。1869迁至纽约，开始经营借据经纪业务。这就是高盛的前身。
西德尼·文伯格，现代高盛之父。在1930年至1969年担任高盛董事长的西德尼·文伯格是华尔街历史上的传奇人物，称得上一代金融巨子。但出身贫穷的他最初却是在高盛的办公室当勤杂工，工作之一是替合伙人擦皮鞋。
西德尼·文伯格10岁时就在曼哈顿到布鲁克林的摆渡点卖报纸，还干过剥牡蛎，帮助装衬里的人运送皮毛。为了找工作，他乘电梯上了当时纽约最高建筑的顶层，然后就一层层往下走，一层层地问需不需要新手。被拒绝了23层后，西德尼被第二层的高盛雇佣为杂工，职责就是清洗痰盂和合伙人车上的灰尘。
西德尼·文伯格在担任高盛领导的整个任期内，利用其与工商界的广泛联系，坚持不懈地为公司谋求更多的发展机会。他幽默，善于与人攀谈，通用电气、福特汽车、国民每日产品等许多公司的老总都是其私交，西德尼·文伯格同时担任30家公司的董事。
加斯·莱文，继西德尼·文伯格后高盛的最高领导人。莱文16岁时父亲就去世，18岁时来到纽约开始他的职业生涯。在这段时间里，他白天工作，晚上上夜校学习商务和金融。在高盛的时候，莱文每天5∶30起床，7∶30后到达自己的办公室，而且很多时候他都是第一个到达办公室的。在持续的高强度工作下，莱文在1976年在纽约开董事会时倒在地上，然后就一直没有醒来过。
约翰·文伯格和约翰·怀特海德，是加斯·莱文的继任者。他们的管理特点是：“以身作则”。通过亲自会见客户，处理事务，长途出差等行动，他们向公司成员发出这样一个信息：高盛的每一位员工都应该是一个实干者，管理仅仅是工作的一部分。
大名鼎鼎的保尔森则出生在伊利诺伊州的农民家庭。尽管如今他年薪高达3830万美元，是华尔街薪酬最高的职业经理人（2005年），但还是过着普通人一样的生活。每到周末，他经常自己开车回伊利诺伊州郊区巴林顿镇老家陪老母亲。他父亲死后留给母亲一块五英亩的土地，这里没有豪宅，只有一幢25年前保尔森当高盛普通办事员时自己盖的小楼。他们一家在这里吃的基本上是保尔森母亲自己种的蓝莓、桃子和蔬菜。在这里，保尔森经常穿着短裤和汗衫，坐在自家门廊上休息，两脚跷在长凳上，和普通美国农夫没什么两样。
正因为这种来自绝非主流社会的出身和背景，高盛高层始终都有强烈的危机意识。他们时常教导员工：“我们并没有制造人们的生活必需品，也没有生产什么独一无二的东西。除了管理层、员工及勤奋工作之外，我们和其他投资银行没有任何区别。想想看，我们在同样的大楼里工作，用同样的电脑，坐同样的飞机，住同样的宾馆，甚至拥有同样的客户。”高盛股票业务联席主管加里·科恩说，他每天至少有10次想到这句话。科恩在小时候患有阅读困难症，他与这一顽疾一直抗争到初中。他在谈到高盛高层的出身时说：“我们都曾经历不幸。多年来别人一直说你会失败，但这恰恰激发你说：走着瞧！”
2.卓越文化——高盛公司的公司文化不可复制
高盛的公司文化一直为人们所称道，在华尔街，它具有传奇色彩。这种文化要比其他任何东西更能将高盛和其竞争对手们区分开来。由于存在过多的羡慕和模仿，高盛有时会被别有用心地描述为因循守旧者，然而，少有异议的是，高盛文化已产生了异常积极的效果。
“高盛经营原则”第2条，“我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循”。第14条，“正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动——不仅是为公司工作，而且在私人生活中，维持高度的道德标准”。
高盛公司卓越的企业文化吸引并保留了最佳的雇员和客户。在马克斯·歌德门先生于1869年创立高盛公司起，团队合作、诚信守法、追求完美和开拓进取的企业精神就一直植根于高盛文化之中。
高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有“我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大部分是两名负责人，这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
此外高盛的公司文化中重要的一点就是客户至上，对客户作出的承诺是公司一切业务的核心。为了维护本公司的竞争优势，满足公司客户较高的期望值，高盛的企业文化在不断发展演进。高盛致力于创造一种领导素质和多元化并重的企业环境，并推动实现企业内部的融合。
此外，高盛的员工对工作和生活所在的社区具有强烈的责任感，通过全球各地的组织网络积极参与多种慈善活动是高盛长期保持的企业传统之一。
高盛的悠久企业文化使高盛在众多出色的公司中脱颖而出，成为吸引世界一流人才的巨大磁石。
3.合伙人制度——高盛的人才核心思想
高盛公司认为，职员是其最宝贵的财富之一，为了加强职员的忠诚度、激励其进取心，高盛采取了很多措施，慎重选人，大胆用人，让每一个服务于高盛的员工都能获得成功的满足感。
高盛对于人才的要求从来都是苛刻的。它不提供太过于有竞争力的年薪，因为那会吸引来只为钱而工作的年轻人。相反地，它提供给年轻人的，是更好的职业上升空间及做事的机会。正如书中所描述的那样，“假如高盛意图涉足某项业务，那么它很愿意将这些挑战交给前途光明的年轻员工”。而通过合伙人制度，高盛吸引并且培养了一大批有性格而且能够对于高盛的文化产生推动，并且因此带动整个公司进行熊彼特所谓的“破坏性创新”的人才。每个人在高盛获得成功都有其特别的方式。中介业务，特别是非常活跃而且变化莫测的金融批发业务，必须经常变革自身及业务模式及预先抵抗最强大、最富有技巧和最具有进攻性的竞争。
一名优秀的员工，是公司的无价之宝。高盛公司在物色员工时，采取的是“少而精”的战术，只求质量，除受过相当的高等教育外，还需具备视野开阔、勇于创新、善于冒险、诚信至上、善于学习、具有远见等素质。“物色最适当的人选、拥有最优秀的人才，才配称为最优秀的公司”，这是高盛的用人之道。跨进高盛公司门槛的员工，都有着过五关斩六将的经历。他举例说，当公司准备招聘新员工时，要从大量的应聘者提交的简历中精心筛选，然后对入围者进行全面的考核，并进行15次、20次甚至25次的反复面试，每次面试时间都在半个小时到1个小时，应试者要与公司的不同领导人分别交谈，最后进行综合打分，确保所选择的是最适合的人选。这种入门考试对任何人都一视同仁。人员选定后，还要进行系统的职业培训和考核，这样的员工才能成为高盛公司的全球化员工，能到高盛在北京、香港、纽约、伦敦等世界各地的任何一个分支机构工作，组成公司的团队。正是由于拥有这样的优秀人才群体，才使高盛久盛不衰。
招收了一流的人才，又怎样才能留住这些人才呢？在经济全球化的时代，人才流动成为常态，而高盛公司的人才流失现象却极少发生，大部分员工均对公司有归属感、忠诚感，以在高盛公司工作为荣。这一方面是因为高盛所有资源是全球共享的，当一名员工在工作中遇到困难需要帮助时，通过电话、电子邮件，可以立即得到遍布全球同事的支持，而且公司的业务是无缝隙的，保证一天24小时，每周7天运转，因而员工成长快，工作效率高，容易取得成功，并获得满足感。另一方面是因为高盛的组织结构是扁平式的，等级观念淡薄，一名普通员工可以直接向高级领导进言，表达自己的观点，而且正确的观点通常会得到采纳。
此外，高盛公司一直实行合伙人制，在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。在高盛全球2万多员工中，只有极少数人能成为合伙人，他们年薪可达60万美元以上，并可参与公司分红。合伙人每两年就重新评选一次，竞争非常激烈，大多数合伙人的任期都很短暂。这一竞争正在加剧。在20世纪80年代，高盛合伙人平均任期达10年，而现在仅有8年。激烈的竞争使得高盛职员工作起来格外卖力。往往是当华尔街其他银行想到要拜访某客户时，高盛早就拜访过了。