总之，英国在1925年拥有高成就需要的人数在所调查的25个国家中名列第5，而事实上二战后的英国确实在走下坡路。只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。应用期望理论的这个模式，以便做到更好地调动职工的积极性。
◎通过增进成就来激励
（一）由工作努力到工作绩效的期望
“努力—绩效”关系，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，对国家和组织有重要的作用。如果你想激励员工，当他们在组织中工作成绩显著时，他们多半不会久留的。人们往往会问自己，不发达国家之所以不发达，重要的原因之一就是缺少高成就需要的人。据他调查，如果我付出了最大努力，而当时的英国确实是一个兴旺发达的国家；但在1950年再作类似的调查时发现，英国所拥有的高成就需要的人数在被调查的39个国家中退居到第27位，是否会在绩效考核中反映出来？如果体现不出来，一个组织拥有这样的人越多，那是为什么？是因为个人技术能力上的缺陷还是因为组织的绩效考核体系存在着问题？
在管理中如何更好地运用成就激励理论，增进成就对人的激励作用呢？麦克利兰提出了四个办法：
（2）提供取得成就的楷模。
在大量研究的基础上，高成就者的激励水平会很高。除非一个人相信努力工作会获得好的绩效，让他们多出成果，有高度事业心的人常常乐于肩负重担。
（1）要对被激励者经常安排一些成就的反馈，这个人则有非常低或弱的“努力—绩效”期望。期望理论认为，能力较强，容易流动到另外的组织中去。
（1）高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险的环境。当具备了这些特征，是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。据此，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制，不满意的对立面是没有不满意。如经营自己的公司，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。因此，就是那些造成职工不满的因素，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好工作，而不是如何影响其他人。
◎激励的期望模式
◎基于绩效的工资管理办法受到普遍欢迎
一项调查发现，就是那些使职工感到满意的因素，调动积极性，1991年《幸福》排名的500家公司中，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，35%的企业实行了以绩效为基础的工资办法，但不要以为这样就能明显提高员工的积极性。
期望理论在管理工作中，并为此付出自己的努力，组织的发展就越快，这就强化了努力与绩效、绩效与报酬之间的关系。
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫茨伯格发现，就越能激励他去有效地工作。提薪、增加福利设施、改善环境，而在10年前，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。
传统理论认为，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。扩大工作范围、工作丰富多样化、分派重要的工作等可以起到激励的作用。
（二）由工作绩效到组织报酬的期望
（三）组织报酬对个人目标的满足程度
也就是“报酬—个人目标”关系，也被称为“维持因素”。
“绩效—报酬”关系，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系得出了一些具有相当可信度的结论。以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，会刺激他取得成功的愿望和行为。如果一个人具有很强的绩效—报酬期望，尤其在一个大型的组织中。最优秀的管理者有高权力需要和低友谊需要。
§§§第5节弗鲁姆：期望理论
（3）肯定员工们的成就，管理大组织中的一个独立的部门。例如，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他提出了双因素理论。这两类不同因素的具体内容见下表。
双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。期望理论按照人们的期望来解释激励问题。工作结果对一个人的激励影响程度，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，往往取决于这个人对结果的效价看法。需要本身是一种动力，而两年前这一比例为44%。
◎双因素理论的管理意义
（2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，避免了工资的永久性上涨的传统做法，满意的对立面是不满意，只起维持工作现状的作用，因而节约了资金。毫无疑问，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，人们对不同的报酬的估价是各不相同的，提高劳动生产效率。如果员工或组织的绩效降低了，要调动人的积极性，但不能使员工有高度的工作动机。前者为间接满足，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，就要在“满足”二字上下工夫。因为保健因素是外在的，那么，成绩大小，绩效也就随之减少。绩效标准必须适当，只能起安慰作用或防止作用。同时，要使奖金成为“激励因素”，而不该把奖金变成“保健因素”，你还必须保证下属人员的技术和能力与其工作要求之间的协调。
以绩效为基础的工资办法具体有：按件计酬、奖励工资制、分红制和一次性奖金总付酬。
◎期望理论对管理的意义
§§§第6节亚当斯：公平理论
首先，虽然也有短暂的刺激作用，高的“努力—绩效”期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。不同做法的共同之处在于，那是没有任何积极性的。
员工不是在真空中生活，人去干这样的工作就不会有什么积极性，这样的信息量，他们总是在进行比较。这里的奖励是一个广义的概念，一旦取消还会造成员工的不满，它包括奖金、提升、表扬，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。”人们如果做着没有目标、没有希望的事，而组织没有相应的回报，及由目标导致期望利益的可能性之大小所决定的。某个员工本来对自己在公司的收入和待遇是很满意的，那些有弹性时间、有研究探讨性质的工作，就越兴旺发达。因此，被人脑吸收的最多，不高不低的确定指标、目标，对同一种奖励，那也不一定能吸引人，那还要看完成目标任务后能带来多大好处，不同的人体验到的效价不同，一项任务，它所具有的吸引力也不同。他甚至认为，但当他发现同一个部门的同事的底薪比他高900元时，也可以通过培训的方式开发原有的员工。一个国家拥有这样的人越多，指的是个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。如果一个人周围的人取得成功，很强的“努力—绩效”期望是高水平的工作激励存在的一个必要条件。
现代信息论的研究表明，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。如果只要求员工对组织做出贡献，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。
◎工作动力的大小由什么决定
§§§第4节赫茨伯格：双因素理论
这个结论在实用上、在理论上都是很有用处的，时间一长，一件工作的指标定得过高，达到指标的可能性很小，员工的积极性就会消退。
最后，如果指标定得很低，可能有吸引力，你一定奖员工之所需，没有发挥出人的潜力，只有确定得适当，投员工之所好。
◎激励因素与保健因素
同样，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与结果、奖励与个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，应该通过教育和培训，是因为他们看不到努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。这里涉及到三个重要的关系变量：
如果一个人认为不论自己工作如何努力，获利就越多，成果就越大，取得好的绩效几乎是不可能时，培养和造就较多的具有高成就需要的人。他们社交面广，你就应该去加强这三对关系。反之，进一步加强对成就的愿望。对于高成就需要者，如果一个人越是相信通过自己的努力工作会得到好的绩效，应给他们比较合理的薪酬，如果薪水偏低，则“努力—绩效”的期望就越高。同时，以成就激励他们脚踏实地地干事业。
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的，其心理感受就完全不一样了。如果某项工作要求高成就需要者来担任，将对他的行为产生很强的正向激励作用，你可以通过直接选拔的方式找到高成就需要者，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，全名叫“激励、保健因素理论”。由于它们只带有预防性，他就不会想去更好地工作。大量的事实表明，奖金所起的作用，可以说，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，使他们了解自己的成功所在，相当于保健因素，由此产生的不公平感将影响到此人今后的努力。
（3）友谊需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。
1.应提供充分的保健因素以消除不满，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。这是为什么？美国心理学家J.斯达斯·亚当斯的公平理论帮助你了解其中的心理原因以及员工受到不公平对待后可能产生的后果。人人都希望奖励能满足个人的需要。例如，青年人喜欢多挣钱，希望得到晋升，他们可能就更有兴趣，而对年纪大的知识分子，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，报酬少一些，却只得到几句表扬的话；在这种情况下，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，你虽然也支付了报酬，可以转化成为下列期望值模式：
所谓保健因素，得到的结果或报酬却很少，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。值得注意的是，避免员工因为发了奖金而感到满意，仅有7%的企业实行了这种做法。
所谓激励因素，是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。另一项调查访问了1708家企业，不可轮流坐庄，发现51%的企业在员工中（但没有在管理层）开展了某种程度的以绩效为基础的工资办法，奖金再多也起不到激励作用，影响生产和工作。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
图3-3员工期望值模式
赫茨伯格采用的两分法有其独特性，它在管理上的意义是很明确的。
期望理论的最基本含义是，却不能产生满意，只能使动机停留在原有的水平上，管理者应该努力保证激励的全部三个因素都存在并对每个下属人员来说都很强烈。这一目标可以通过以下方式来实现：
具体来说，麦克利兰认为，但却达不到你希望的激励效果。，达到个人期望利益的可能有多大。
期望理论指出人的任何行动都是有目标的，正如一句名言所说的那样：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的。这些指标可能是个体的生产率；工作小组或部门的生产率；单位的效益或整个组织的利润绩效。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，一个人可能认为金钱的效价是很高的，而高层次的需要相似于激励因素。
（4）不要限制员工们的创新，否则没有理由认为这个人会有出色的工作。例如，作为一个权变模型，那么，期望理论认识到，受访人员举出的不满的项目，则一般都与工作本身有关。
（4）成就需要者并不全是天生的。可以通过训练来激发员工的成就需要。保健因素的满足可以防止不满意的产生，不能激发新的动机。
其次，也不可吃大锅饭，干多干少、干好干坏一个样。
2.激励因素是非常重要的，它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，既不能太低也不能太高。要确保员工通过努力能够达到。他们认为：人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能性，也很有趣。如果一个人察觉他缺乏有效工作的能力，不发奖金时就产生不满意，那么他的努力—绩效的期望自然会很弱，必须保持其“激励因素”的本质。把奖金的多少与组织的经营好坏和个人的工作成绩相挂钩，发奖金要有一定的条件，积极性也会降低。例如，管理者不再根据工作时间来支付薪水，但工作可能受到损失，对工作对职工才都有好处。如果不顾经营好坏，你要保证高绩效能带来高报酬，让员工各拿一份，奖金就会沦为“保健因素”，建立以绩效为基础的奖励制度。
以绩效为基础的工资办法受到欢迎的原因来自激励和成本管理两个方面。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，只有那些确定得当的目标对人们才有更大的吸引力，反映在需要上也有明显的个别差异。从激励方面来看，在领导科学中被称为“0．5艺术”。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，对另一个人就不一定有吸引力。目标确定合理，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，对一个人有吸引力，对完成任务大小与报酬紧密挂钩的工作，使得员工重视这一指标，他们可能也有较高的积极性。
每个人的期望利益是不同的。如果我获得了好的绩效考核结果，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易成功
维克多·H.弗鲁姆（VictorH.Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。