霍桑研究分为三个阶段，用以评价物理条件变化和管理措施对于工作效能的影响。在霍桑研究的第一阶段，研究者分析了厂房照明对生产率的影响。测试组所在的工作场所照明强度变化，而对照组则处于恒定照明强度条件。研究者曾预期，测试组员工会由于灯光的明暗而影响劳动生产率；对照组则会因为照明强度恒定而保持产量稳定。出乎意料的是，两个组的生产率都提高了研究者们分析认为，可能是社会条件变化，如员工受到研究者的重视，说明了两组生产的提高。为了验证这一假设，研究者进行了进一步的实验，考察职务简化、奖励、缩短工作时间、工间休息和友好监管等措施的效应。结果表明，生产率的提高在很大程度上是由于管理方式和群体关系及规范而引起员工态度的变化。因此，霍桑研究表明，员工的士气和积极性主要决定于群体规范、群体奖励和工作支持等社会心理因素。霍桑研究对注重效益与个体的科学管理和行政管理原则提出了挑战，并推动了“人际关系”理论的发展，把管理的焦点从单纯改进效益转移到增强员工成长、团队关系和满意感。霍桑研究可以说是管理心理学的开端。
（二）X理论与Y理论
20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：X理论与Y理论。道格拉斯·麦格雷格（DouglasMcGregor，1906~1964）提出了X理论，其基本假设认为：
（1）人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作；
（2）多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导；
（3）用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。
持X理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于X理论，而人群关系理论则更接近于Y理论。
Y理论主要有以下几点假设：
（1）在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。人们生来并非不喜欢工作；
（2）外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制；
（3）对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力；
（4）回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任；
（5）人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。
持Y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。Y理论注重于帮助员工学会管理自己，而X理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
（三）管理心理学应用
到20世纪30年代末，尽管只有100位左右的工业心理学家，管理心理学在“二战”期间却获得了重要的进展。1921年，卡内基技术大学授予了第一个工业心理学博士学位。工业心理学逐步成为重要的职业领域，许多企业开始录用全职心理学家。同时，专业心理学咨询公司也应运而生。西方电气、美西百货、宝洁公司等各类公司都从心理学咨询公司雇用心理学家，取得管理心理学服务。
◎开放组织理论与战略管理理论
（一）权变思想与认知理论的影响
从20世纪60年代起，组织管理理论和管理心理学受到权变思想和认知理论的显著影响。权变的观点认为，没有哪一个理论、程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定管理途径的有效性取决于所管理的情景特征。由于权变思想的影响，组织管理和管理心理学理论开始把研究重点，从寻求具有一般意义的管理规则转移到探索特定理论的关键条件。在研究的构思上，日益注意理论和关键因素的层次性。20世纪70年代以来，出现了一系列具有权变思想的新理论。
另一方面，随着认知心理学的兴起和发展，人类信息加工的思想也对管理理论和管理心理学产生了巨大的冲击。在认知能力、因果关系归因、激励理论、管理决策、人员选拔与评价、领导模式、组织设计和学习组织等领域，都提出了注重管理心理深层次认知成分的理论模型。例如，有关激励的认知评价理论和有关决策过程的权变理论等。
（二）开放式组织理论
20世纪70年代初，出现了开放组织理论。这一理论把组织看成一个系统，这个系统由若干相互关联的子系统组成，并具有向外界环境开放的特点。其基本思想认为，子系统应付环境变化的能力以及子系统之间的协同程度，决定了组织的整体功能。一个组织可以包含行政、生产、财务、市场、销售、人力资源等子系统。组织的生存与发展，取决于这些子系统的协同能力。
开放式组织理论的典型模型有D．Katz与R．L．Kahn的系统过程模型和F．Emery与E．Trist的资源转换模型。开放式组织理论的研究使得管理心理学在20世纪70年代和80年代日益注重组织层面的问题，有力地推动了管理心理学的发展。
（三）战略管理理论
20世纪80年代后期，随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略管理的思想。“战略管理”的概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语中的strategos，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。战略管理是有效地设计、实施和评价跨职能管理决策的过程。战略管理针对组织目标作出资源规划、制订使组织实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用新的管理思路：超越组织边界和时间构架。这就是说，战略管理需要从组织内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，设计与确定管理举措和行动。
战略管理理论的发展大大拓宽和加强了管理心理学的组织心理研究思路，尤其在组织文化、交叉文化理论、管理授权和团队建设理论等几个方面形成了新的领域。
◎管理心理学与相关学科的关系
当今的许多管理心理学家，一边在大学的学术机构从事研究，一边在各个应用领域检验管理心理学理论，尤其集中于人们在组织背景中的行为。管理心理学和组织行为学与人事管理学有着密切的关系。组织行为学在很大程度上来源于管理心理学，不过，组织行为学与管理心理学相比，覆盖更广的领域，并且更为关注组织层面的因素和问题，需要运用心理学、社会学和人类学等多学科的原理。
§§§第5节管理中的心理效应
在人力资源管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
（一）贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。
有一天，皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇凖的优点，可是他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇凖对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇凖主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇凖马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把这份文件送交王旦，以为王旦定会报复寇凖，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇凖十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大。后来，寇凖升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇凖感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说：“此乃王旦的推荐。”寇凖更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的，就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。
管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。
（二）鲶鱼效应
以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。
（三）罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：他考察某所学校，随意从每班选出三名学生，共十八人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这十八名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。人们把这种现象反映的心理效应称为罗森塔尔效应（亦称“皮格马利翁效应”）。
一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”、“你们能够胜任这项工作”等等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。
（四）马太效应
《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事：主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、二千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领二千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这个故事反映的现象被人们称为马太效应。
对于企业管理，马太效应包含了三点启示：
（1）要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则。
（2）要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。
（3）要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
（五）海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。
俗话说的“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为“乱世”的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。现在我们国家处于快速发展时代，需要大量的人才，人才群体便会快速成长起来。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”
（六）酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是酒与污水效应。
几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异，为什么破坏者能力这么强？其实一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。