（二）要引导副手们树立整体观念
在与副手们研究工作时，要经常提醒副手们树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统，一个整体。系统内各要素之间、各部门之间，关系错综复杂，相互关联、相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
（三）支持副手们的工作，不在背后说长论短
人各有缺点，下属对副手们难免说三道四。正职对于下属的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副手便无法开展工作。即使下属的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副手交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属的面前则应多讲他们的长处。
（四）及时与副手们交流思想也很重要
正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是下属的意见，与副手们进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副手们经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
（五）坚持原则，不徇私情
有位管理者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副手们之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼、闭只眼，装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清、责任不明，人家口不说而心不服，矛盾也并未解决。
（六）闻过则喜，有错就改
正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，摆正自己与副手们之间的位置；才能在与副手们发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副手心悦诚服。
（七）注意层次，分清主次
正职在整个管理层集体中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体管理、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副手们可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
（八）有谦虚谨慎、虚心求教的精神
正职应该在业务等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副手们声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，却不好意思说出来，让副手们去揣摸要好得多。
◎副职要正确处理好与正职的关系
副职在领导班子中占据着重要位置。他既是管理者，又是执行者；既能制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的管理者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
（一）摆正关系，主动配合正职
副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导班子承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难。
（二）以事业为重，切忌争权夺利
这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导班子就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着升职，那里的管理层必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。
（三）大胆负责，做好本职工作
现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己越位，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的管理职权。其实，按照管理科学中的层次管理的理论，副职负责某一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案、大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持和最有力的配合。
（四）气魄宽宏，具有容人之量
从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人，对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。无论在工作中受了委屈，还是在极其艰难复杂的环境里，都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。
（五）顾全大局，注意横向协调
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导班子集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系、互通信息、搞好配合，而不可同其他部门在工作上搞得很僵。
§§§第5节如何提高领导班子解决问题的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导班子。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导班子和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
（一）意见要尽量表达得清晰明白
为了使领导班子中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦，不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于别人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。
（二）集体讨论前做好准备工作
凡是需要领导班子集体讨论和解决的问题，讨论之前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案，可以把几种意见和多种方案同时拿出来交给班子成员，给他们一段思考和研究的时间，然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使成员对所要解决的问题心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的，引起他们的重视和认真的思考，慎重地发表自己的意见。
（三）善于发问
发问是领导班子成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，既可以防止过激的言词，又可以避免直接的反对意见造成某些人心中的不悦。
（四）及时做出全面评价
及时做出全面评价对于领导班子中的主要成员来说是十分重要的。主要成员应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要成员在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
（五）创造轻松、和谐的气氛
领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
（六）抓住问题的关键
要保证领导班子研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。
（七）服从多数
当领导班子多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要成员的情面。切记，领导班子中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。服从多数本身，已经包含了保留本人意见，用不着再三声明。
§§§第6节如何化解领导班子的内部冲突
（一）黄牌警告法
对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育、晓明大义的基础上，采取一定的手段加以制止。如“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
（二）以冷制热法
在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为主要班子成员要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
（三）坦诚中和法
当成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（四）自我补偿法
个人意见被集体否定后，个人为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。作为集体则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使个人与集体取得一致性意见。
（五）抑相制将法
为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟、知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方素质较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力影响；而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”——虽倔强、刻板，甚至有恃无恐，但只要“惊回首”，便有负荆请罪的勇气。
（六）彼此退让法
个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是职务相当的管理者之间。这时就需要集体或威望高的管理者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好度。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。