我们要录用的人才必然是符合单位需要的全面人才，对于我们所需要的各种才能分别赋予不同的分值权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。
（二）尽量减少做出聘用决定的人
在选择聘用决定者时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争论不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱，而且，由于你们将讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。
一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如某个部门的领导或主管。
（三）不要拖拖拉拉
如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间做出决定，结果却发现你最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对你的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。
不能推迟录用时间（以此希望应聘者开出的筹码再降低些）。否则的话，如果你与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。
应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。
（四）不能吹毛求疵
有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远没有最优，只有最令人满意。我们必须分辨出哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，才能录用到合适的人才。
◎通知应聘者的方法
通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知分为录用通知书和辞退通知书，前者容易写，后者则比较难，需要有一定的语言技巧才能恰如其分地表达你的意图。
在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦做出，就应该马上通知被录用者。
在录用通知书中，应该讲清楚报到的时间、地点、方式，并说明如何抵达报到的详细地点。此外，表示对新员工的欢迎也十分重要。
在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于单位的经营业绩的提高有很重要的意义。这将有力地吸引被录用者。对于所有被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信件通知。
同样，应该用同样的方式通知所有你未录用的应聘者。当然，通知内容的写法是需要一定技巧的，应该本着坦率、诚恳、善意的原则。
录用决策做出后，便进入新员工就位的阶段。
◎与新员工签订协议
在聘到新人之后，就要与之签订有关的用人协议。协议中最重要的内容是关于员工的待遇问题，在确定员工待遇问题时，下面的策略有助于双方达成一个“双赢”的协议。
首先，要明确你想雇人干的职务所体现出的市场价值是多少。不要认为你现在出的工资或你付给上一位做这一工作的人的工资准确地反映了市场价值。你有许多科学的渠道来了解有关资料。
你会了解到你出的工资高于或低于正常的市场价值。如果你出的薪水高于市场价值，与应聘者在待遇方面达成共识就很容易。如果你出的价钱比市场价值低，那么你可以用如下方法来解决难题：要么提高待遇；要么降低用人标准，另聘新人；要么说服员工接受此待遇。
其次，一旦知道了符合你能力要求的员工目前的市场价值，那么你需要知道自己的浮动范围有多大，极限是多少。在与应聘者协商待遇问题时，一定要心中有数，有自己的最高限和最低限。
要了解应聘者对自己人力资本价值的判断。
应聘者可能会觉得由于自己的特长和能力，他应享受的待遇高于市场平均值，这也是合情合理的。接下来，你需要决定是否愿意为他的特长和能力付出更多的薪水。如果你觉得不值，不用理他，继续其他的工作。
另一方面，应聘者所希望的薪水也许要比你准备给的少。在这种情况下，你会心中窃喜地出个低价，为这笔合算的“买卖”而高兴。但请注意，你的新员工迟早会发现你出的薪水太低了，那样则会对谁都不利。你最好如实相告，适当提高待遇水平。
当然你很可能会与应聘者相持不下，你需要观察谁占优势。换句话说，谁占上风。一旦搞清楚了这一点，你就会知道到底谁需要谁。很显然，占上风的将坚持自己的条件，而占下风的无疑要做出必要的让步。
你可以抓双方谈判中的重点问题进行研究，对重点问题要集中力量解决，例如月工资、员工福利保险等。
在双方长时间的谈判之后，你就应该对你能提供的待遇做出判断。要注意诚恳待人，不要许诺你根本不可能做到的事，更不要过分吹嘘。
切记，不要无休止地等待。如果你向应聘者提出待遇条件后，两三天之后没有得到答复，那就主动跟他们联系。问问他们是否有什么问题需要解决。但是要小心，如果应聘者在跟你“耍手段”（如反复权衡各个单位提出的待遇条件，从而选择最佳的），你最好不要陪他们玩。你应该警惕：“这样的人是我想要的吗？”
在经历了谈判之后，你将与新员工签订具有法律效力的协议，双方都要严格遵守。
§§§第5节欢迎新员工就位
◎欢迎新员工的注意事项
新员工就位是单位的大事、喜事，要注意如下工作：
（一）做好充分的准备工作
做好日程安排，从新员工的立场设身处地考虑一下新员工从事这一工作需要了解什么。准备好所有必需的材料和信息，让新员工能够得到他需要了解的情况。
（二）欢迎新员工的仪式
一般情况下应举行一个仪式，热情地欢迎新员工。指定某个人做“向导”——这个人有充裕的时间可以给新员工所需的各种指导和照顾。安排一个地方可以和新员工一起坐一坐，彼此熟悉一下。对于他们加入你们的行列表示欢迎。
（三）注意重要的政策和程序
这些事情无论对于单位还是对于新员工都非常重要。你还要与新员工商定工作时间、新员工什么时候开始领工资以及工资的发放形式等问题。你还需要让新员工了解单位的有关福利政策。
（四）向新员工讲述单位的历史情况、现状、前景和任务
要给新员工以必要的有关单位的信息材料，同时要向他们解释每一条是什么意思，以及如何影响单位工作和运转。最重要的一点是向新员工讲述他的工作与单位前景有何联系，以及如何为单位做出贡献，激发新员工的工作热情。
（五）表明你对员工的期望
向新员工讲清该做的工作以及你对他的期望。要替新员工设身处地考虑问题，给他们以鼓励和支持。
（六）预先介绍实际工作
要给新员工提供一次预先了解实际工作情况的机会。如果你在雇用过程中就已经对工作做过详细真实的介绍，那就不会有什么特殊事件发生了，现在新员工可以实际感受这份工作了。要坦率诚恳地指出该工作的积极方面以及潜在的消极方面，让员工有足够的思想准备。
（七）熟悉工作场所
要带着新员工四处看看，把他介绍给同事，带他看一看他将来工作的场所，告诉他有问题到哪里去求助。利用这个机会向新员工介绍同事，让他们之间相互熟悉并建立最初的同事之谊。
（八）指定一位良师益友
记住，指导新员工是需要较长时间的，你不可能时时刻刻都在那儿，因此须指定一个人在最初的30天里或一年之内对新员工进行指导。指导不仅仅是帮助新员工就位或建立良好的同事关系，还应对新员工进行必要的工作指导和培训。许多单位流行“老人带新人”的工作方法，取得了非常好的效果，尤其是在市场营销、公共关系部门，这种“老人带新人”的做法就更有必要了。
◎不要冷落了新员工
最初的就位工作完成之后，不要就此停止，要继续做好维系新员工的工作。因为有的员工会因为得不到培训或缺乏工作动力而离职。当他们缺乏成就感时，就会到其他地方寻找机会。下面的几点建议有助于使员工树立责任感。
第一点：保持员工的积极性。让员工们认识自己对于单位的重要性。说一句赞扬或鼓励的话只需几秒钟，但却能大大鼓励员工的工作积极性。
第二点：为员工提供岗位培训。应该使员工具备取得成功所需要的新知识和手段。成功的因素会随着时间的变化而变化，因此要使员工了解本行业最新的信息。这需要制订长久的培训计划并实施。
第三点：与员工开展双向交流，加强沟通。领导与员工需要就工作表现、贡献、事业发展和未来的薪酬等问题进行双向交流。这有助于员工更清楚自己的努力方向。
第四点：多向新员工学习。可以增强员工的成就感，让员工感到有前进的动力。
§§§第6节选用人才应持有的正确观念
在领导选用人才过程中，应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。这在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想招聘到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。
◎以适用为原则
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。各公司的情况有所不同，“适用”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索尼的用人原则。
◎能力比知识更重要
汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上讲，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限且不能自拔的现象。
今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
◎不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。