如果说入主华娱是李嘉诚进军娱乐项目的开始，那么他在广州创办玩具城则可称得上是他投资娱乐的高潮了。
2002年1月，一份项目计划书摆在李嘉诚的办公桌上。
对于许多期待与他合作的企业来说，可能这是迈向成功的第一步了。
然而，并不是谁都有如此好的运气。几乎每个周末，都有一批长实的高级经理满身疲惫地从广州返回香港。因为负责李嘉诚“钦点”的玩具城项目，他们成了穿梭于两地间最忙碌的“上班族”。
李嘉诚此时又将投资内地广州，准备做一项为下一代提供娱乐的项目——玩具城。
玩具已经成为我国出口的五大“支柱商品”之一。据相关资料统计，全球玩具产量的75%来自中国，而广东则占全国玩具产量的70%。换言之，广东占全球玩具产量的一半以上，每年出口额超过百亿美元。
但实际上，看似繁荣的玩具业的现状其实并不乐观，这种强势的背后却隐藏着忧患。最大的问题之一是玩具厂家小而分散，缺少整体规模效应。
全国8000多家玩具企业中，有近70%是贴牌生产的出口企业，而在这些企业中，大部分缺少自主研发的设计和自主知识产权的品牌，只能收取低值的加工费。比如，芭比娃娃在美国的销售价为10美元，其中留在美国玩具商手中8美元，而生产这款玩具的广东某玩具企业出厂价仅1美元。充足的订单并未带给企业丰厚的利润，相反，“旺单不旺财”却是不争的事实。肥水都流到了外国人手里，形成这种鲜明反差的原因是什么呢？从经济学的角度分析，大生产必然带来大流通，而大流通同时促进生产的进一步发展。
不单在玩具业，各行各业都是如此。如果没有好的流通平台，始终是廉价的劳动力、廉价的加工，自然会处在产业价值链的低端，大量的利润消耗在渠道上，被境外的玩具商吞噬。
玩具业要从价值链的低端走向高端，市场是“圆梦”的唯一途径。
事实上，早在2000年，玩具城的发起者就已经意识到了这一点。但是，他们认同的流通方式与普通意义的批发市场截然相反。
早期自然聚集的批发市场是一种纯粹的买卖关系，完全靠成本和价格竞争。至于周边的环境、交通等问题，都不是重要的因素。所以，早期的批发市场大多业态层次较低，并且功能单一。大陆的玩具业曾经有两个最大的集散地——广州一德路和浙江义乌。它们同属这种业态。可以预见，其未来发展的空间将越来越狭小。
玩具城发起者在计划书中确立玩具城定位时，把现代商贸流通业与玩具业的特点充分结合，提出了玩具城现有的十大功能平台。
这份计划书运用的这一理念在日后说服李嘉诚爽快地投资时起到了决定性的作用。
2003年7月，李嘉诚经过亲自考察拍板9亿元投资，并特派长子李泽钜全权负责项目的签约。
之后，长实、和记黄埔闪电介入，分别注资4.5亿元，联合广州国际玩具中心有限公司，合资成立广州国际玩具礼品城（以下简称玩具城）。长实、和黄各占30%的股份，负责项目的总体运营。
两大业务范围甚广的集团同时加盟，注定这不是简单的项目，也给足了外界猜测和想象的空间。但是，投资额并不大的玩具城为何能吊起李嘉诚的胃口？不仅能让他亲自拍板投资，而且每周例会他都要询问项目的进展情况。
“李嘉诚”三个字就是刻在项目上分量十足的金字招牌，而其号召力更是毋庸置疑。
李嘉诚不但具备调集上百亿美元国际资本的实力，而且在消费者心中根深蒂固的号召力，会使其项目迅速聚拢人气。也便于政府更大可能地支持其项目的发展。因此，李嘉诚在内地的项目始终是稳步推进，步步为赢。
事实上，玩具城已经尽显这种优势。从前期铺位热卖，到后期主题公园顺利拿下1000亩土地，一切都水到渠成。
“李嘉诚的项目，值得做，有得赚！”
2004年10月12日，玩具城首期推出500个商铺，当日就被抢购一空，但几乎没人对此表示惊诧。此前6月底在义乌，当地300多家厂商签订了3亿元的认购意向书；8月底在上海推介会上也签订了1.16亿元的认购单。玩具城一期总成交额5.5亿元，赚得盆满钵溢。
2005年8月底，占地1000亩、耗资20亿元的动漫与玩具相结合的主题公园大致敲定。继玩具城之后又一大手笔的高调出场，声势并不亚于香港迪斯尼所引起的轰动。
接连不断注资，并直接伸向玩具产业链的上游。涵盖物流、资金流、信息流的综合性平台，正由纸上规划付诸于现实。由此可以断言，长实重返玩具业，理由并非那么简单。
仔细了解玩具业会发现，这是一个庞大的行业。其背后惊人的数字，足以证明中国是全球玩具业当之无愧的主角。事实上，外界一直对玩具城存在一种误解，常常将其归类为地产项目。
但是，究其核心理念我们会发现，玩具城“开发+运营”的运作模式与普通的地产或者商业地产有着本质的不同。玩具城既是发展商，又是运营商，而运营往往是这类项目成败的关键。
玩具城是整合产业链相关环节的平台，从上游聚集潮流、产品方向以及技术等大量的信息，使入驻的企业更容易找到开发产品的方向。而与之匹配的技术、创意和设计，都会从玩具城引入的科研机构中找到相应的合作与协作。
交易是玩具城最基本的功能，但不是单一的买卖关系。利用10万平方米的大型展览中心，可以365天不间断地进行展示，因此企业接订单的机会将越来越多，并非以现成产品交易为主。最终成为国内一级批发市场及国际买家集中采购的平台。另外，生产所需的原料或者半成品也可在平台上简单地获取，从而降低企业的负担，使其可以专注于生产。
产品交易后如何走出去？
这就自然涉及流通的问题。玩具城希望建立一个高效的物流信息体系，从生产企业就能直接流通，不论发往北京还是美国，在路上或者船上，买卖双方可以随时跟踪和管理货物的流向。
从上述功能定位来看，玩具城明显着眼于建立一个国际性的平台。
而这一点，正与具有国际背景的“长和系”不谋而合。完美结合使利益最大化。
简而言之，玩具城整合了玩具研发、生产到销售的整条产业链，开始直接面向国际市场的开放平台。
李嘉诚说：“我们历来只做长线投资。如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上层楼。”
对于李嘉诚来说，他为这个平台的搭建已经付出了1亿元的项目推广资金。每月不间断地宣传造势，这在内地是十分罕见的。而和黄的参与预示着玩具城打造“全球贸易流通平台”的发展轨迹。
和黄拥有欧洲第二大的零售网络，任何好的产品都可以通过其遍布欧洲各地的3000多个网点迅速占领市场，同时把市场需求信息传递给玩具城的厂家，甚至直接带来订单。另外，和黄还有遍布全球的港口、码头、物流和集装箱业务。这意味着，依托玩具城这个平台，广东每年超过90亿美元的玩具出口，将更加便利和快捷。而“长和系”与玩具业的完美结合，将逐步实现产业链各个环节利益的最大化。
(第3篇管理大师：大手笔创造大格局
企业发展的好与坏，离不开管理。管理是否到位，直接影响到企业的生死存亡。李嘉诚作为长江实业的掌舵人、华人世界的首富，他自然有一套成熟、成功的管理思想。他认为，用好千军万马，不如指挥一人，所以香港的打工皇帝多出自他的旗下；他认为，做生意，自己始终要有一个“警报”，要有居安思危的思想，所以他在香港20世纪70年代的大股灾中全身而退，并且赚得盆满钵溢；他认为，现金流能决定企业的命脉。所以他能带领长江实业平稳地渡过此次金融危机……