相比之下，跑马圈地的布局逻辑是，马跑到哪里就布到哪里，跑马圈地的企业，总是说，他的网络覆盖多少个省，产品远销多少国家。其资源配置逻辑就是鲜衣怒马，全线推进，讲求陆海空全方位的立体配套，无论走到哪里，用尽资源也要大张旗鼓，恐怕别人不知道他们来了。这样的方式只要稍稍出现一点阻碍，跑马圈地的壮举，就成了白跑一圈的表演！
营销请记住忘记跑马圈地的痛快感觉，实践占山为王的静稳智慧，时刻思考如何布局，如何配置资源。
到目前为止，俏江南共有30家品牌连锁店，其中28家为直营，南京、太原两家加盟连锁店2007年才成立，相比其他同行，店面并不算多。但七年来，俏江南已经在国内外商务人士中积累了不错的气场，是最具中餐文化内涵同时又最具国际形象的中餐品牌。今天的俏江南，在商务中餐领域已经称王，走遍全球没有竞争者。
俏江南从成立伊始就瞄准了商务人群，每家店的选址都伴随着一个高档的商务写字楼。当初的“别样用心”今天尝到了甜头：定位中国商务市场的同时，也开始觊觎全球商务人士的认同。相比快餐、火锅等各餐饮细分市场，商务正餐是适应性最强、覆盖范围最广。
俏江南的环境不仅高档，更注重品位。俏江南环境的品位向来是外界最津津乐道的。宣称要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受“由喉头直抵心头”的美味，因此在环境上不计代价、不考虑风险。俏江南的设计师都是有国际知名度的，菲利浦·斯塔克更是一个世界级大师。。
在同行致力于连锁圈地的时候，俏江南把精力都放到了标准化建设上。中餐要做到标准化不仅面临众口难调的尴尬，还受困于复杂地域而派生的迥然不同的饮食文化和习惯。作为将时尚、美味、艺术定位于一体的高档中餐，俏江南每道菜的选料、火候都要求实现量化的标准。
俏江南的做法是大力培训标准化的厨师，让原本手法各异的川籍厨师成为标准化生产、流水线作业的“俏江南专属厨师”。在这个问题上俏江南的管理细到毫厘，建立了一套非常标准、精密的流程。就算是厨师们信手拈来的鱼香肉丝，多少材料、多少盐、多少油、多少蒜、多长时间……都有严格规定，所有厨师必须严格按照这个标准来做。为此，俏江南重金聘请川菜名师陈舜全老先生亲自操刀带徒，在标准化的前提下，把川菜的口味演绎到极致，保证客人无论在任何地方哪一家俏江南店吃到的都是同样的美味。
为了更好地了解客人的消费习惯，俏江南开发了CRM客户关系管理系统，对其消费情况记录并统计，给予打折优惠和温馨提示；对客户做出细分，了解消费趋势和不同菜品受欢迎的程度；收集客人意见进行统计分析，及时调整，为客户关怀和营销作支撑。服务质量还体现在上菜的速度和质量上。IT系统再次扮演了重要的角色，餐厅管理更加快捷、简单，提高了客户满意度。
俏江南所有分店全部采用集团集中管理的模式。在菜品、服务、采购、库存、财务上实行集团统一控制，这就意味着总部对每一家分店的情况要了如指掌，才能做出正确科学的决策。这无疑对集团管理层提出了很大的挑战。于是，管理层让无线点菜设备与分店的收银系统、厨房打印系统、库存管理系统以及财务系统相连，另外实现了总部远程查询的功能，总部只要登陆网络，就可以查询到这家分店当前的经营状况，甚至具体到哪个餐桌点了什么菜，是否已经给客人上菜了。
09年以来，俏江南加速了海外扩张计划——包括伦敦、纽约、东京、巴黎、米兰、迪拜在内的国际大都市都将出现俏江南的身影。同时，集团亦推出新的品牌“蒸”，以实现差异化定位。
二八定律与长尾法则
传统的二八定律是1897年意大利经济学家帕累托归纳出的一个统计结论，即20%的人口享有80%的财富。当然，这并不是一个准确的比例数字，但表现了一种不平衡关系，即少数主流的人(或事物)可以造成主要的、重大的影响。
在传统的市场营销中，为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。
长尾理论与传统经典的二八定律产生直接冲突。
长尾理论是从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述演化而来。Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾有两个特点：细和长。
细，说明长尾是分额很少的市场，在以前这是不被重视的市场；长，说明这些市场虽小，但数量众多。巨大的数量的微小市场，却也占据了市场中可观的分额----这就是长尾的思想。
长尾市场之所以被重视，或者可能被重视是和计算机和网络技术高度发展密不可分的。
传统的观念中，当市场过小时，相应的收入也比较少，而开拓市场的人力成本却不见减少，因此长尾市场就很可能是个亏损的市场。而当高新信息技术出现后，用低成本甚至零成本去开拓和维持无数个小市场成为可能。
亚马逊网上书店成千上万的商品书中，一小部分畅销书占据总销量的一半，而另外绝大部门的书虽说个别销量小，但凭借其种类的繁多积少成多，占据了总销量的另一半。一个亚马逊公司员工曾说：现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。
苹果公司的iTunes在线音乐商店获得了巨大的成功。如果消费者只想听一首歌曲，为何要强迫其去购买整张CD呢？两年前，苹果正是看透了这一商机，在网站上为用户提供正版单曲销售。就是这99美分和15美元的差距，使得苹果目前已经卖出了5亿首单曲，同时其MP3播放器iPod的销售量也借此在不断攀升。
eBay开创了一种买主同时也是卖主的史无前例的商业模式，让数量众多的小企业和个人通过它的平台进行小件商品的销售互动，从而创造了惊人的交易量和利润。它的成功让人们看到，只要将尾巴拖得足够长，就会聚沙成塔，产生意想不到的惊人效果。
拣芝麻的成功者不断增加，长尾理论的支持者也不断的增加。他们似乎让我们看到了在传统市场下不可动摇的经典的“二八定律”，在互联网出现后，在互联网的促力下，“二八定律”开始有了被动摇的可能性。
但是“长尾理论”有其特殊性，要满足某些条件才能使之有效。至少现在还不是一个能够放诸四海皆准的理论。长尾理论要有效必须具备两点要素：
足够的存储和流通的渠道，并且市场维护成本要尽可能小。计算机和网络技术高度发展使之得以实现。因此我们看到大批长尾理论的获利者都是互联网企业，传统市场中“二八定律”依旧大行其道。
“畅销产品”和“利基产品”
长尾理论（Long Tail）认为，互联网能将人们的需求从具有广泛吸引力的畅销产品上引开，并将这种需求引向不怎么引人注意的利基（niche）产品上去。
长尾理论认为，随着互联网使产品的配销变得越来越容易，同时，采用最先进的推荐系统，能让消费者了解到不怎么引人注意的产品，人们的需求就能从需求曲线——就像在一个由X轴和Y轴构成的坐标所描绘的那样——的“头部”，也就是最热门的产品，转向由长长的“尾部”所代表的聚合购买力，“尾部”是由人们对各种利基产品的需求构成的。
配送以及存储的花费
在有些情况下，长尾效应可能会显现出来，比如以纯数字化配销系统运作的企业。相反，在一个迅速扩张的市场空间中，它们必须在实物产品供应链的费用，与赢得那些喜欢不引人注意产品的个人消费者所得到的潜在收益这两者之间权衡得失。他们还补充谈到，公司还必须考虑到消费者找到自己喜欢的非热门产品所需的时间。
尽管长尾理论专注于销售多种产品的收入潜力，不过，获取这种收入是有代价的，认识到这一点很重要，这些代价包括运营公司的配送中心以及存储的花费。
当将长尾理论应用于公司实践时，存储产品和运输产品的花费同样很多。对一家建立在纯数字化配销基础上的公司来说，基于长尾效应的商业模式可能很有效，因为存储额外歌曲的成本是零。而对任何销售实物产品的公司来说，比如，奈飞公司出租DVD产品，亚马逊公司销售图书产品，经理人都必须对存储某种商品的费用与这种产品可能带来的收入进行权衡。
长尾理论在商界应用的势头很猛。对市场营销、企业运营和金融领域的决策者来说，长尾效应是否存在是个根本性的问题，因为他们面临着互联网渠道如何进一步突破的议题，这些渠道能帮助他们扩展产品种类以及建立全新的推荐系统。消费者如何将注意力从畅销产品扩展到不引人注意的产品上去的情形。
关系法则
关系法则就是把营销目标从兜售产品转向锁定需求，以发展顾客的忠诚度，来帮助企业与顾客实现长期的信任合作和双赢。核心点就是研究顾客的习惯特点，和目标市场中的社会网络关系，来提升顾客对企业的忠诚度。
对于许多城市的新爸爸妈妈们来说，周末带孩子逛街去趟麦当劳或肯德基吃顿饭成了一件很平常的事。让孩子们惦记的不仅仅是快餐店里的汉堡、可乐和薯条，他们更希望得到儿童套餐里的小玩具、参加店里组织的各种儿童活动、或者仅仅是为了在店里附设的儿童乐园中与其他小朋友一起快乐的玩上一会儿，这让他们感到很幸福。
麦当劳和肯德基的成功就在于其能够准确地抓住光临快餐店顾客的需求，为顾客提供产品之外的附加服务，通过综合性的服务尽量让顾客得到幸福感，从而培养出一大批忠实的小顾客。
要有效培养顾客的忠诚度，对于不同的产业、不同的用户群体有不同的需求，这就要求这个企业认真研究顾客特点，细分消费群体，真正满足并引导顾客的需求。
哈根达斯的会员推广（数据库推广）
相比和路雪等大众化的冰淇淋食品，哈根达斯的目标消费群体要小得多。哈根达斯几乎不做电视广告，因为电视的覆盖面太广，对哈根达斯来说，反而是一种浪费。所以大部分的哈根达斯广告都只是平面广告，在特定的一些媒体上发布有针对性的大幅面的广告。这样又节省了广告费，又最大化了广告的视觉效果。
为了锁定那些金字塔尖的的消费者，只要消费者累积消费了500元，填写一张小表格，就可以成为他们的会员。到目前为止，数据库里已经有了2万多名核心会员的资料，通过专门的分析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，在消费哈根达斯一定时日之后，哈根达斯的电脑系统已经记录了客户每次消费的具体情况，比如吃了什么、吃了多少、几个人吃、消费额度，是他自己付款还是别人帮付的款等等详细资料。基于此，哈根达斯分析出了客户消费冰淇淋的规律曲线。为了挖出这些重要的消费潜力，哈根达斯会紧密“呵护”每一位重点会员，定期给他们寄直邮广告。
除此之外，哈根达斯自办“酷”杂志来推销新产品，还不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通。针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券等来留住核心客户，提升客户的满意度和忠诚度。
海尔服务的小小关怀
关注顾客需求的细节、提供及时周到的服务是一个企业培养顾客忠诚度的重要条件。自2006年起，所有接受海尔上门服务的用户都惊奇地发现，海尔的服务人员在以往携带的常规服务物品外，还携带了一件看起来像电源插头的小仪器—“海尔安全测电仪”。
可别小看了这个小小的仪器，只要把它往插座上一插，就可以迅速、准确无误地判断出用户家中是否存在用电安全隐患，从而帮助用户找到并消灭安全隐患，实现安全用电。
海尔为什么会想到在全国首家推出这项服务举措呢？原来，海尔服务人员在上门服务中不断发现，许多顾客存在由于居住老房子、乱拉电以及装修质量问题等导致的"相零线"接反、缺地线甚至地线带电等用电隐患。当这一信息传递到海尔管理层后，海尔随即决定联合国家相关部门在全国城市家庭中做一次大规模的城市家庭用电环境调查。
因此，海尔要求服务人员在为用户提供安装和维修服务时都首先要对用户家中的用电环境进行检测，并及时给予用户爱心提示。从产品的准确定位和研发、专业化生产体系的建立到知识营销模式的创新手段等许多做法都值得我们借鉴和学习。但这一措施实行不久后就发现，单纯依靠服务人员的个体判断不能准确地发现用户家中的安全隐患，还需要再升级。于是，海尔就专门研制开发了这种可以准确检测用户用电环境的检测仪，并推出了海尔“安全测电家电健身”服务的新举措。
海尔集团推出的"安全测电家电健身"这一服务新举措，充分体现了海尔企业文化中对于消费者浓浓的人文关怀。而一个小小关怀的付出换来了顾客对海尔产品及服务更加的信赖。
贝因美“同心多元化”
贝因美在仔细分析中国宝宝及新妈妈们的需求细节中发现了企业的产品定位和培养忠诚贝因美顾客的切入点。
贝因美与许多企业不同，拥有着众多的身份。生产商、渠道运营商、孕婴健康知识的传播者。对“同心多元化”发展战略的深入演绎，通过“成功生、养、教”为贝因美的顾客提供一种新的生活方式，使得贝因美最终能够集聚一大批高度忠诚的顾客，也正是这些忠诚的顾客，与企业实现了长期的合作和双赢。
经过多方考察，2003年，贝因美提出了建立中国婴童产业的"同心多元化"发展战略。投入巨资从单纯的婴童食品生产商进入婴童用品特许零售业领域，建立了具备"育婴咨询服务+婴童用品销售"为特色的特许加盟连锁模式"BEINGMATE国际特许连锁项目"。
贝因美的特许加盟连锁店不同于其他的婴童用品专营店，除了销售贝因美自身的产品外，还代理销售从孕妇到0～6岁婴幼儿不同类别的各大品牌的产品，吸引了"丽儿宝"、"迪士尼"等国际知名品牌和"沃尔康"（婴童生态睡垫）等众多国内著名专业品牌入驻，为新妈妈和准妈妈们构建了"一站式"购物环境。