“产品定位”包括三个层次上的应用：企业战略层次，营销战略层次，传播战略层次。当确定某一产品战略“定位”之后，一整套精心选择的营销举措就可以在这个基础上展开，从而强化消费者价值的独特性。
益力多的活性乳酸产品年销售额达34亿美元，占了全球市场的50％！在中国，益力多还是一个中型企业的规模，但其投资却远远高于同等规模的乳制品企业。一个小瓶装的活性乳酸产品益力多就投资了3000万美元，05年又追加投资7300万人民币，如果仅仅是做个普通意义上的乳制品，投资的1/10也许就绰绰有余；日本益力多仅研发部门就有300个博士在运作，甚至在企业的宣传上也采用技术出身的博士生，年薪加上其他的收入在100万元左右，为什么投入如此大的资本呢？
这是因为一个企业要想长足发展到头来还是要看技术水平，爱多VCD广告做得好，但今天它的产品呢？
重庆力帆摩托车在刚刚进入越南的时候，利润和已经进入的日本摩托车差不多，都在900美元/辆左右，但随着越来越多的国内摩托车进入，利润最后下降到不到20美元，但日本车还是维持在原来的利润水平。
国际优秀企业在产品研发上投入有多少呢？宝洁公司作为一个日化消费品公司，全球的研发中心就有近两千名研发人员，其中诺贝尔奖获得者就有四位，每年投入研发的资金就占去了营业收入的百分之二十，远远高于市场广告的投放资金，有着如此后台的技术支持，产品才真正有生命力。
产品的优越性能和持续创新能力是企业最基础的核心竞争力。同时，产品和市场二者不可分割。
丰田在2009年超过了通用成为全球汽车行业的老大，迎来一个辉煌的丰田时代。丰田在中国的明星产品凯美瑞，论技术比不上德国大众的迈腾；论配置丰富比不上本田雅阁；但恰恰这款看起来没有突出优势的中级车，以其平衡性及中庸性，连续多年成为中国中高级车的销售冠军。自2006年6月17日正式上市以来，凯美瑞仅用40个月即取得了50万辆的傲人成绩，成为中高级车市乃至整个汽车行业中历时最短的单一车型。在这背后，最主要成功之源来自于丰田重要企业理念：丰田只生产商品，而不是产品。
由此可见，产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，简言之是产品成为商品的过程。
“产品定位”包括三个层次：企业战略层次，营销战略层次，传播战略层次。
首先是企业战略层次。Michael Porter的《竞争论》指出：企业可以以特定产品的种类为基础进行“定位”。比如九阳专注豆浆机领域，定位为豆浆机的开创者和领导者；格兰仕曾经专注于生产和研发微波炉；奥普集中所有技术、资源、品牌的优势，定位于卫浴电器产品的开发和推广。
企业也可以以特定顾客群的全部需求或大多数需求为基础进行“定位”。比如宜家家居就定位于为在意价格、不需要服务、喜爱变化的年轻人提供家居方面的完整产品系列；
企业也可以聚焦一个企业在整个行业中的专业定位。万科在10亿元规模的时候，进行了一次大规模的瘦身运动，卖掉了很多与房地产主业不相关的企业，其中包括怡宝水和万佳百货等诸多发展很好的企业。直到现在大家也都认为，万科当年的专业化之路，走的非常棒。事实是：一个10亿元规模的企业，走专业化道路是必然的选择。
？企业也可以跨行业定位。当国美大肆扩张的时候，很多人都认为国美疯了，那麽低的价格，国美能赚钱吗？国美当然不是傻瓜，但国美到底是怎麽赚钱的呢？谜底公布：国美的另一个主业是房地产，但房地产投资回报期长，需要强劲的现金流；用家电零售的现金流支持房地产投资的经营策略。大家都拍大腿，原来这么简单。
对于小企业来说，最基本的战略定位就是做细分市场的专家，简单讲就是把市场切成很多小块，找一块最合胃口的，美美的享受。《定位》中建议小企业：“你的阵地应足够狭小，小到足以守住，而大的厂商又无暇顾及。”小企业最大的优势就是灵活，小企业一开始就扛一块大品牌，肯定走不稳的。灵活的核心意思就是务实的把握市场机会。小企业最基本的策略就是模仿和跟随。没独到经验又没成型队伍，与其扛一块美丽的招牌去做梦，倒不如看看别人怎样干的，学着做起来再说。
其次是营销战略层次。当确定某一企业战略“定位”之后，一整套精心选择的营销举措就可以在这个基础上展开，从而强化消费者价值的独特性。
举美国西南航空为例，它的企业战略“定位”是提供特定航线、低成本、便捷的航空交通服务。西南航空把自己定位为运输行业，不仅针对其他航空公司，汽车，火车，轮船也成为了竞争对手。在这个定位下，它可以不断地缩短登机时间，不提供贵宾舱等不必要的服务，仅购买波音737飞机从而提高维修的效率等等以强化竞争优势，在大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。这些精简的营销活动围绕着企业战略“定位”展开，并不断强化营销战略“定位”。
双喜轮胎股份有限公司的前身是太原橡胶厂，是一个有1800多名职工、以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。前几年，因产品难于销售而处于困境。进行市场细分后，重新确定了企业战略定位——生产高吨位汽车载重轮胎。在营销战略层次上，选择了与省内十大运输公司以及一汽这样的大型企业制造商合作，迅速打开了销路，发展很快，跨入全国500家优秀企业之一。
第三是传播战略层次。比如西南航空的传播定位是——成为空中的公共汽车，以精准生动的描述，让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。比如农夫山泉的产品特性传播定位“农夫山泉有点甜”，脑白金的中国送礼文化定位“过年过节不收礼，收礼只收脑白金。”传播战略层次的定位往往以最核心的产品广告语形式展现，当然还包括它所选择的传播媒介、广告宣传、公关活动等整合传播战略。
在产品定位中，一般说来应该定位以下内容：
* 产品的功能属性定位：解决产品主要是满足消费者什么样的需求？对消费者来说其主要的产品属性是什么？
* 产品的产品线定位：解决产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。
* 产品的外观及包装定位：产品的外观与包装的设计风格、规格等。
* 产品卖点定位：即提炼出产品USP（独特销售主张）。
* 产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。
* 产品的品牌属性定位：主要审视产品的上述策略的实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果冲突，如何解决或调整？
引领需求法则
要想赢得市场，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法。提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想像过的新产品和服务价值的企业有着天壤之别。归根到底，最棒的营销是创造价值，即引领需求。
引领需求意味着不仅是满足需求。很多企业强调要满足消费者需求，事实上消费者需求的不确定性和不稳定性，大大耗费了企业营销的成本，降低了利润。
在通用电器的营销战略里很难找到“满足消费者需求”这样的字眼，甚至看不到“利润”二字。对于GE，大家最熟知的就是“NO1；NO2——数一数二战略：不能做到行业第一第二的领域就放弃”；它没有讲满足消费者需求，但做到第一第二肯定可以引导消费者需求；它没有讲竞争者应对，但做到第一第二就可以更主动的面对竞争；它更没有讲赢利，但只要了解一下现实，就知道整个行业的利润被第一第二拿走了多少。
当然不是每个企业都是GE，但每个行业、每个国家、每个省份、每个城市，甚至每个乡镇都有一个数一数二的企业存在。每个企业都有自己的赢利方式，这就是总是站在消费需求的前面，引领市场。
双汇冷鲜肉引领新的消费习惯
中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统消费习惯。就是凌晨宰杀、清早上市，不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中，热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染，而且这个过程肉温较高，细菌最容易大量增殖。
而冷鲜肉严格执行检验检疫标准屠宰后胴体迅速冷却，胴体温度24小时内降为０—４度，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持在这个范围内。与热鲜肉相比，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉度梭菌和金黄色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，确保了肉的安全卫生。经历了充分的解僵成熟过程，肉质地柔软、滋味鲜美，汁液流失少、营养价值高。
同时传统的高温、冻肉制品的销售渠道争夺已近于白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风，价格大战此起彼伏，耗费了肉制品企业的大部分资源和精力。
双汇看到了趋势，在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，引发了改变中国肉类消费5000年传统的战略创新，引领中国百姓吃上健康、安全、卫生、放心的“冷鲜肉”。
这种战略创新，实际上绕开了大型现代零售终端的高昂营运成本，创造性的开设了一条崭新的肉类制品销售模式，不仅可以直接零距离的和消费者沟通，及时了解消费者的需求，大幅度地降低企业的营销成本，还可以独特的销售形式进一步扩大企业品牌的知名度和影响力，更能够把竞争对手排除在自有渠道之外。
从1998年开始，双汇把在全国建设2000家“冷鲜肉专卖连锁店”作为企业发展的重大战略，通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽开设了500多家连锁店。河南作为样板市场，这种肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，所到之处无不引起人们的极大欢迎，几十年难得一见的排队买肉现象不时发生。
伊利山楂爽在饱和市场中创造稀缺
一根雪糕卖到断货，有的消费者一连吃了六只，还不过瘾，许多便利店和小卖部的冰柜里往往买不到，09年夏天冷品，伊利山楂爽无疑是一只异军突起的奇葩。
以山楂为原料的棒冰，其实早就出现了，但是后来这一品类却在市场中消失，代替的多为牛奶为主要原料的奶油雪糕，伊利冰工厂系列雪糕将传统冰棍提升为果肉雪糕，口感更独特，在饱和的冷品市场中，填补相对空白。
山楂爽口感上与一般的雪糕冰棍有明显不同，酸甜可口，山楂口味的冰壳中包含着山楂口味冰沙和山楂果肉。山楂本身具有开胃消食、化滞消积的功效，夏天由于天气炎热，导致许多人胃口不佳，消化不良，山楂果肉雪糕，不但符合年轻人需要口感上的多重体验，而且符合许多中老年人士的口味。
伊利山楂爽把市场上本来就有的老产品激活卖到断货，其核心策略就是通过对传统产品的创新改进，在口感和形象上进行激活和提升，使消费者感觉是一种全新的美味冷饮，让消费者有了新的体验和感觉，引领新的消费需求，从而实现销量上的飞跃。
奥普浴霸成了浴室取暖设备的代名词
七年前，当中国人“随时在家洗个热水澡”的梦想因热水器的大量上市而变成现实时，人们感觉到，洗浴时浴室的温度太低（尤其在冬季南方一些地区，此问题更加突出）。“奥普浴霸”敏锐地抓住了这个市场空白。产品在中国部分城市上市后，立即引起强烈反响，在许多售点供不应求。
“浴霸”成了浴室取暖设备的代名词，因奥普公司在中国内地的引进和发展而成为一个行业。7年后的今天，奥普浴霸在中国内地市场已拥有近300万用户，用户群对产品的理解已经开始从奢侈品转变为大众适用商品，继而成为家庭浴室的必备用品。
从表面上看，奥普产品仅仅局限于卫浴电器，其产品开发涉及领域相对较小，但是奥普却在浴室这个小空间里，做出了大文章。奥普公司认为在卫生间这个空间里，人是最自然、 最需要体会生活品味的，由此而产生的需求也是多种多样的。
类似浴霸这样的行业，是属于比较典型的制造需求的行业，它的市场不是固定的，而是需要拓展的，在这种无限增量的市场态势中，在这样的理念指导下，奥普相继开发出系列卫浴产品：继奥普浴霸之后，牙具消毒器、智能电热水器、智能洁身器等系列卫浴产品。产品的设计理念超前，从人们越来越关注生活品质的未来趋势，强调在卫浴中引领消费者深层次需求、细致关怀。
引领需求法则，要求企业具有创新的技术能力，创新的思维以及创新的商业模式；要变被动为主动，按照科技发展的可能，按照未来市场用户的期盼，来定位市场；产品和市场研发要从满足性向引领性转变。
产品线组合法则
产品线分层组合法则即建立复合型的产品组合结构，丰富产品和细化产品线。中国市场的特色在于，中国的消费者品牌意识淡漠，缺乏品牌忠诚度，更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。因此，在中国市场，相关产品多元化，是必走之路。
可口可乐进入中国采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的成功经验，结果吃了大亏。虽然它在碳酸饮料市场垄断了市场，但正是它的这一失误，给了其他品牌饮料一个可乘之机会，在碳酸饮料以外的饮料市场上，出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌，对可口可乐进行了蚕食和瓜分。
直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，可口可乐才意识到其他非碳酸饮料对自己的威胁和蚕食，于是，它不得不提出了新的发展战略：“全方位饮料公司”。以力图争取更大的市场份额和保护自己的主导碳酸饮料。
于是，除了“雪碧”与“芬达”之外，可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料，2002年，又开始了产品开发的高峰，陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者则是针对白领女性市场。
意味着可口可乐的产品开发达到高潮的是“酷儿”以及“原叶”茶饮料的推出。至此，可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。
产品线分层组合大体可分为五种类型的产品：