首先必须阐明他（指企业员工）应做些什么工作，他应帮助什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能阐明各级人员之目标更是理想，因为如此可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的内容能说出各人将来对企业总目标的贡献程度以及有形及无形的重要性，则全企业的成员对自己应如何努力将一目了然。
目标设定的基础
可以一个企业（以主管为代表），也可以“个人”为设定之基础。通常部门内的一线工作人员可以组织企业及个人工作配额来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，则以企业设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问地，目标的基础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
目标的挑战性
目标的水准不宜太低也不宜太高。若水准太低，则无挑战性，成员的潜力没有发挥的余地，使目标形同虚设，对个人及团体都无好处；若水准太高，企业员工在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则难免产生失望心情，整个目标系统的设定成为文字而已，员工情绪及潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。不可凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都不知道，只有等事后发现而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多管理的技术都派上用场，如市场研究、预测、分析、动作与时间研究、计划、计划评核等皆有助于制订水准适当的工作目标。
目标的项目
每个企业及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、工作的负荷量，及所配属资源的多寡（如人数、设备、金钱等）来决定数目。假使目标项目有好几个，应列出重要工作项目的优先顺序。毫无疑问，重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标的达成较有助益，二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几个新单位，或增加新人来帮助该个人。
目标的期限
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检查、自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标的期限的最好方法是“单位计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为1周、2周、1个月、3个月、1年、2年……每个目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精神很难表现出来。
目标的设定
工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其领导者；可为所有部属与领导者；可为领导本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为机器设备。当目标设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管理；当设定人为部属本人与其领导时，称为参与式管理；当设定人为所有部属与领导时，称为民主参与式管理；当设定人为领导本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
为了尊重部属的尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，提高部属自我控制的可能性，现代化管理哲学主张目标设定由部属本人或所有部属制订，然后与领导商讨并修正，在大多无异议时定案，以作为日后执行及考核的根据。换言之，较进步的“目标管理”应配以参与管理。不过，在工业工程师制定生产工作标准的场合及自动化机器生产的场合，领导与部属参与讨论很少能改变工作分量，但却能提高士气，有助于目标的顺利达成。
目标的测定
每个企业及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测定目标执行的程度，否则花费了许多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，等于石沉大海，浪费精神与时间。
要测定目标的达成度，首先需要建立情报反馈的路线、方式、速度。普通进度情报的反馈，以送达给执行人为主要，送达给最高主管为次要；反馈的方式以书面数字之比较为佳；而其速度越快越好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发领导者采取纠正措施的力量。若无自我控制，目标制定等于浪费。
组织中目标的性质
一个组织、一个单位或一个企业的目标，可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务，分别由组织中的各级领导、管理人员和一般职工来制定。
目标管理的三个阶段
目标管理的第一阶段是制定目标。整个单位制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样就形成了一个目标体系。这一阶段十分重要。目标越是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也越容易。这一阶段又分为5步。
准备；
由高层领导制定战略目标；
在各管理阶层制定试探性的策略目标；
各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改；
对各项目标和评价标准达成协议。
目标管理的第二阶段是实现目标的过程，也是联结第一阶段的第六步。它是在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由员工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。因为由每个员工制定他自己的目标，能充分发挥其积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。由于员工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个组织的战略目标为依据的，所以当员工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，组织的战略目标也就实现了。
为了使目标管理计划贯彻于日常生活中，必须以目标管理计划为依据，作出逐日的安排。各级管理人员和每个员工每日在开始工作时要问一问自己，我今天能够具体做些什么来为实现自己的目标作出贡献？今天的时间应该怎样最好地予以利用？有哪些工作本来是自己做的，现在可以授权别人去做？如何防止干扰？有哪些特别耗费时间的活动可以减除？等等。
目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是联结上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和员工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，作出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。
走动式管理
作为一名领导者，你将采取什么样的领导方式也是非常重要的一个问题。怎样去领导你的下属？这其中也颇有学问，因为好的领导方式有助于提高自己的领导效能，使你的领导班子高效运行。
作为一个有效的领导者，要深入实际，到处走走，要教育和训练下属，要使被领导者能够理解。必须要做的三件事是：倾听；教育；促进。倾听是“保持接触”的基本要素，即从自己的下属那里获得第一手的、未被歪曲的真实情况。真正的倾听是建立在关心的基础上，“到处走走”的领导方法也意味着进行“教育”和“训练”。价值观念必须面对面地直接传播，舍此没有其他方法。你提出问题的方式和惯例、下去视察访问的先后顺序还有许许多多小事实际上都是在宣传你的价值观念，不管你是否意识到了，也不管你是否愿意这样。除了这两方面外，善于“到处走走”的领导还可以直接提供帮助。走动式领导的第三个主要作用正是使领导者成为公仆、促进派，并且保护员工们免受官僚主义和官老爷们之害。上述三方面往往是同时发挥作用的，但前提是你必须亲自下到基层。
实行走动式领导方法，关键问题是“授权”。这是领导活动中最棘手的问题。举例说，有两个人都在高技术型公司工作，都常常下去到处走走。但是，其中的一个下去走走的结果是使得同他接触过的员工干得更好了，另一个却像一头闯进瓷器店的公牛，十分鲁莽，到处闯祸，似乎他干的蠢事总是同他干的好事一样多。
前面那一个是个能干的科学家，他极其严格，要求很高但又十分合理。他下去后，他会看一看正在做的事情，问一些最难回答的问题。他绝不回避任何事情、任何问题，总是讲心里话，讲真话。人们一致认为每当同他谈过话之后，一是感到自己学到了很多东西，对当前的工作和长远发展都很有意义，二是感到他并没有限制自己的活动余地，并没有以任何方式告诉你应该做什么或者下一步应该怎样走。而另一位负责技术部门的领导也到下面走走，他也很懂自己的专业，并且敢于讲出自己的心里话，但大家普遍认为，他来过之后没有留下什么痕迹或影响。他同下属谈话也很讲究实际，可是结果总是直接地或间接地告诉你下一步该做些什么，几乎是具体地下行政命令。
作为领导必须把严格要求、讲究实际同扩大下属的活动余地结合起来，否则便导致限制下属的活动余地。善于深入下层的领导并不只是信步走走，信口说说“你好”“生活怎么样”“看起来你们做得很不错”。“擅长社交”本身绝不是深入基层，到处走走的主要条件和内容以及下去的目的应当是弄清楚实际工作情形，弄清楚下属遇到了什么困难，而且问问题的方式应当表达出领导者自身的价值准则，即什么事情“对于领导者最重要”，而这也就是对下级的指导。
唯才是举
另外，在现实生活中无论什么样的领导都会碰到“逆才”。所谓“逆才”就是那些工作能力强，工作几乎无可挑剔，但常给领导挑刺的人。自尊过强的领导不喜欢这种下属，因为说不定什么时候他就会给自己一个“下不了台”。所谓容逆才，就是要容得下那些见解独到，思维敏捷，敢于给领导挑毛病的人，之所以称这些人为“逆才”，是因为这些人用起来不顺，常常哪壶不开提哪壶。
无论是哪种领导都喜欢用好用的人，而不喜欢常常违背自己意愿的人，其实，这是一种心理障碍。这种心理障碍致使一大批有作为或有发展潜力的人才得不到施展才能的机会，甚至遭到压制。作为一个卓越领导者，对逆才应有一个端正的认识。那些敢于发表不同意见，甚至敢与领导争得面红耳赤的人才，不一定就是与领导的志趣相悖，在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言的人，往往是表里如一、刚正不阿、襟怀坦白、才华出众的人才；而一味顺从自己的人，则不一定就与自己志同道合，在这种顺从的表象背后，也可能隐藏着无能、狡黜或者别有用心。“逆才”提出的意见只要符合事实，不是出于报复心理，不存在哗众取宠之心，即使再尖刻，也要认真听取，如果对于改进工作有帮助，则更要虚心接受并给予表扬与鼓励，因为这是领导最需要的。
乐于容“逆才”起码有三个好处，一是可以得到大量反面情况的信息，从而激发想象力，促使领导产生一些新的设想对策，避免思想僵化，有利于创造性地开展工作；二是容易使周围的人感受到一种民主气氛，使更多的人敢于直接对领导提出意见和建议，最大限度地激发人的创造性；三是听取反对自己的意见有利于优化决策方案。
量才而用
对于一个企业来说，组织中成员的能力虽然各异，但都是各有所长，领导者要善于发现并利用他们的特长，并将他们安排到最合适的岗位上去。这样，个人的价值就得到了最好的发挥。不然，不仅浪费了人才，于事也无补。
发掘人才、使用人才、留住人才是企业成功的关键所在。通常，作为有能力、有才干的人，总是希望能让自己的能力和特长得到充分的发挥，以树立成就感和自豪感，真实地感受到自己存在的价值。但是由于种种客观原因，有些领导或是不具匠心，不能认识到他们的潜能；或是虽然认识到了却也无能为力，因为有着那么多的关系需要照顾而压制了人之所长，使他们觉得可有可无，正所谓“地球少了自己仍旧在转”，往往导致人才大量流失。
作为组织的领导者，应该每天用一分钟时间反思一下，你的人都用对了吗？
切记，用人之长是发展事业的根本。
鲇鱼策略，激活斗志
鲇鱼策略对于领导者而言，也是一个非重视不可的重要法则，因为常常在一个企业中，一个人在一个岗位、一个部门待久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝，丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成组织的老化和衰败。
企业到一定程度会老化，是一种自然现象，这时就要重新注入能量，重新充电，打强心剂，通过这些强刺激来恢复企业的活力，因为这时常规的、循规蹈矩的做法是难以奏效的。
给部下刺激要讲究分寸，千万不要过火。无论是反面还是正面的，都不要使部下绝望或者得意忘形，这样会适得其反，达不到刺激的效果。
物质奖励效果
物质待遇一直是许多企业用来引发人们工作动机的主要因素。企业给个人付报酬，并期待他们有最好的工作表现。为了达到挖潜激励的目的，企业领导者应允加薪或奖励，但如果下属工作不卖力，企业领导也可用扣薪、不予升迁的方式加以惩罚，甚至解雇。虽不提倡“金钱万能”，但物质利益的保证，确实可以提高部属工作的积极程度。人们总是追求自身价值实现的最大化。能赚两万元，同样的工作方式，为什么只赚两千呢？只要稍作努力就能达到更高的目标，有何理由不这样做呢？这是正常人的想法，如果他们接到只要工作再努力一点，收入就会更上一层楼的承诺后，一定会更卖力地去干。在类似的工作环境下，人们常常把自己能力的强弱量化成工资薪金的多寡。并不是说这些人要一心一意追求物质的享受，他们试图通过薪金工资比别人高这种事实来证明自己存在的价值，满足一种荣耀的心理，一旦形成这种差距，我们就会发现一种很有趣的现象，即差距前面的人总是在努力保持领先的位置；而差距后面的人也不甘示弱，紧盯不放，你追我赶，这就自然形成了激励的作用，因而领导物质激励部属的方式基本上有两种：
1. 普遍提高部属的物质待遇，这样也许会皆大欢喜，也许起不到预期的作用。
2. 提高其中部分人的物质待遇，并提出持续享有此种待遇的条件，这样对受激励的人是一种压力激励，而对余下的人则是一种动力激励。