单是精简管理阶层和某些部门这一工作，就省下了不少的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些部门中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中A公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人或团队的解放所产生的。
没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达与倾听；尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。
斯蒂芬建立了牢不可破的中央管理巩固阶层，这种巩固阶层可以强化企业的每个部位：“没有任何一个管理阶层拥有巩固的独占权，因此，将中央管理阶层与巩固阶层硬是画上等号是一种不当的做法——同时也是不正确的。”
“考验”员工
两年前，A公司一个顾问咨询小组奉命去设计一个流程，而A公司第一阶段的考验也在这时展开。这项考验的主要想法是从A公司的各个阶层中选取40至100名员工，共同召开一次非正式的会议。会议的主持人（斯蒂芬）以检视企业与设定议题的方式来进行开场，然后便先行离去。接着，所有的与会员工被分成若干个小组，在每组援助者的支持下，分别研究解决方法。到最后，斯蒂芬再回到会场中，听取他们所商讨出来的策略。斯蒂芬只有3个选择：马上接受那个想法；立即驳斥；要求提供更多的信息资料。如果斯蒂芬要求提出更多的资料，他便会再下令组织一个小组，并且在限定的时间内要他们做出决定。
刚开始的时候，A公司的员工们都唯唯诺诺不敢言，一些经理人员则显得非常不情愿让这些员工来解决问题。然而，这种做法还是成功了。考验的过程像飞轮般地风行起来。事实上，而且扩散至整个公司的每一个角落。
在这些考验的会议中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题逐一搬上台面，公开讨论好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。
通过考验的过程，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后极快而有效地作出最佳决定。
考验有四个主要的目标：建立信任感；授权给员工；除去不必要的工作；为A公司创造一个无障碍界限的新典范。
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。将同事集结在考验的过程中。检视那些效率不高的流程与实务。功能性团体达成一致的改革建议。将这些建议上呈会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回还是要求进行更进一步的研究。
当老板同意实行一项提案后，每一个提案都需要有一名负责人。不管他的资历深浅、职等高低，他必须是这个会议室中的一名合适人选，其主要工作便是去设法完成这项提案。此外，每一个提案也需要有一位路障清除者。他必须是一位能够清除所有阻碍的高级人员。这位路障清除者必须提供他（或她）的电话、网址以及其他可以随时直接联系到他（或她）的方法。如果在工作领域中出现了什么障碍的话，这名主管就必须想办法将其清除完毕。
这项考验有着属于自己的语言。所谓的“低悬在树上的苹果”指的就是那些很容易解决的问题，而“咯咯作响的机器”所代表的是那些很容易就可以被辨识出来的问题，因为它们总是会发出一些嘈杂声。至于“蟒蛇”则是在指那些存在于官僚体制中隐而未现，盘根错节的问题。“蟒蛇”往往可以引发一场巨斗。
有些时候，身为一位考验会议中的经理人员，常常会觉得自己非常孤陋寡闻。例如，“为什么我以前从来就没听过这样的事？”而当中有些人会有这样的认知与理解：“天哪！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。”必须设法克服这种心态，并且从中受到相当大的鼓舞。
在第一次训练会议中，一位中年员工很肯定地表示A公司真走对了路：“几年来，”这位员工说，“A公司付予的酬劳不仅是我的双手所做的工作，同时也包括我脑中的思维与想法。”
灌输自信
斯蒂芬认为自己所做的最重要的事之一就是“灌输自信”，并使之扩散到整个组织。
在经过裁员重组、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后，斯蒂芬意识到他的员工已经意志消沉。斯蒂芬创立了一种听证会制度，让员工与经理在一起开会，一起讨论问题，发挥员工的积极性。对其中有新意的东西马上给予奖励。通过听证会这样的运动，斯蒂芬努力把自信灌输到A公司管理人员和员工的精神中。自信已经成为斯蒂芬上任之后一以贯之的主题，他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如，全面质量管理计划使A公司员工对自己的产品和服务更加自信。削减官僚的举措增加了组织的速度和自信，工人越发不用担心任何一个暴发户会抢走A公司的销售额或市场份额。
斯蒂芬重视自信，他帮助把荣誉感和主人翁意识注入了A公司的机制中。在斯蒂芬之前，很少有员工充分认识到自信的重要性。因为没有人去问员工正在想什么，在斯蒂芬之前，自信是A公司的稀缺产品。斯蒂芬解雇了公司的战略计划人员，把权力交回给业务领导人，从而把他的“信任票”投给了具体做事的人。后来斯蒂芬又发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的意见，还想提高整个A公司的参与程度，我们需要你来把这种想法变成现实。
他通过无边界的行动和对A公司价值观念的关注，更多地强调了个体，并在整个公司中注入了更多的自信。他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。斯蒂芬认为，真正的自信是非常罕见的，但这绝不会让他停下来，为了把这种自信深植入A公司的精神中，他仍然是不知疲倦地工作着。
斯蒂芬在担任总裁以后，把整个第一年用于改造A公司的业务组合。他知道除非员工是为一个有竞争力的公司工作，否则他们绝不会有自信。
A公司现在已成为许多企业崇拜的对象，硬件阶段的发展是其中重要的一步，它为这个企业巨人奠定了基础。正是在这一阶段，斯蒂芬建立了可以全面展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门，这是建立自信的第一步。
第二步：让员工知道你很欣赏他。斯蒂芬一直在表明一个重要的信息：事情已经发生了变化，A公司却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。斯蒂芬充分地利用了集体的智慧。
第三步：抛开等级制度作决策。斯蒂芬授权于人，把权力交到那些一线工的手中。在斯蒂芬以前，A公司内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而斯蒂芬也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。
最后一步：通过学习来建立自信。斯蒂芬的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把A公司的各部分看做是数以百计的“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想，追求最好实践的环境。高参与性的企业文化提高了公司的智慧，进而极大地提高了整个公司的自信。
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无障碍
无障碍，是斯蒂芬认为很重要的概念，也是与这位A公司领导人联系最紧密的一个术语。
斯蒂芬坚持认为任何障碍都是不好的。在一个无障碍的组织中，信息可以自由流动。没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。
无障碍的行为帮助A公司根除了僵化的等级制度和臃肿的官僚体制。任何限制思想和学习自由流动的东西都是有害的，所以斯蒂芬用了很长的时间来改变A企业的官僚体制。
斯蒂芬的许多行动和创举都是专门为消除官僚作风而设计的，以此创造一个障碍更少的组织。
“无障碍”可以说是描述斯蒂芬对管理行业所作贡献的最佳词汇。无障碍成为斯蒂芬的标志性计划。他不仅创造了该术语，还设计了相应的一个全新的管理模式。
像小公司一样精干
任何有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。斯蒂芬并不反对规模大本身。相反他热爱着这样的观念，即A公司是最大、最棒的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望A公司能够避免作为一家大公司的内在的缺陷，比如前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。不过，他也深刻地认识到，试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
斯蒂芬认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像A公司这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构；增加灵活性；开始像小公司一样考虑问题。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”斯蒂芬说。
斯蒂芬将A公司尽可能地精简，使它像小公司一样精干、灵活、行动敏捷。首先，他精兵简政，压缩了公司规模，削减了阻碍A公司这个大机器运行的几层管理人员，彻底重组了原来的反馈体系——几个业务部领导人直接向总裁办公室的三个人——斯蒂芬和他的两个副总裁汇报（原先的体系是：业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行总裁汇报，他们都拥有各自的办公职员）。
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。
在A公司早期，公司的管理层被看做是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。但是斯蒂芬改变了这种观念和任务的分配方式，现在管理层将他们自己看做是提供方便者、建议者，业务操作的合作者。管理层和雇员双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。一切都朝着日益增长的同一感和共同目标感前进。
在去除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，斯蒂芬又制订了“通力合作”方案，在向A公司这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，对公司的快速发展产生了巨大的影响。
斯蒂芬的小公司哲学中，速度是关键。小公司的雇员必须总是行动迅速。“速度是竞争力不可分割的组成部分，”斯蒂芬说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的良好风格。”
在公司整个快速发展时期，斯蒂芬都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它带来的障碍扫到一边。”
毫无疑问，任何公司应当努力变得越来越盈利，也就是说越做越大，但是，斯蒂芬要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者；在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样各取所长，你就是最强的选手了！
无障碍的A公司
在斯蒂芬上任发动变革之前A企业有障碍，而且很多。管理层之间，工程人员和营销人员之间，正式工和临时工之间，A公司和整个外部社区之间……到处都是障碍。障碍是阻碍的同义语，这些障碍使公司不可能平滑运转并削弱了A公司与顾客及供应商的联系。
斯蒂芬痛恨障碍并想清除它们，他不允许这些障碍减缓公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
当斯蒂芬以总裁的身份执掌A公司时，他很快就找出了所有破坏性的界限，如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。当它们存在于A公司与外部世界的关系，通常被叫做“非本地生产综合征”——这种非本地生产的态度使A公司的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。
斯蒂芬痛恨“非本地生产综合征”的观念，他在1996年写给股东的信中提到，“非本地生产综合征”限制了我们向供应商、客户和其他大公司学习的主动性，这些大公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
在斯蒂芬所有的经营战略中，他自认无障碍是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在A公司一直寻求的理念，并且应该说是与斯蒂芬联系最紧密的术语。
斯蒂芬第一次定义这个词是在他上任不久的演说中，他指出早期的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用，这些策略要对公司发生影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本太高了。
他认为，要在现代生存和发展，A公司运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，A公司必须变成无障碍的。斯蒂芬说，A公司不再能够支付障碍存在时的高额成本，如发生在营销人员与工程人员间的，或在经理、正式工、临时工等不同员工间的障碍。如果A公司要变成一个真正的大公司（这正是斯蒂芬所渴望的），它同样不能容许地理上的障碍阻碍这一目的。
无障碍已经成为斯蒂芬努力实现A公司生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速提高生产效率。
总而言之，斯蒂芬的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。在斯蒂芬首次引入这些观点时，这确实是对统治大多数公司多年的命令控制模式的一种反叛。斯蒂芬解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无障碍的目的。
随着不久之后公司执行委员会对“无障碍”的倡导，A公司的高级职员开始从事无障碍的活动。直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。