著名的经济学家和管理学者彼得·德鲁克在1955年创造了“目标管理”这个名词。从此以后，这个名词就成为商界领袖的词汇。1973年的美国联邦管理预算局局长波衣·艾希开始把这个观念引入联邦政府。在一些大公司里，尤其是在中下阶层，“目标管理”的观念推展得很慢，因为这个观念威胁着官僚体系的三个基本支柱：传统、中央管制和官僚作风。
目标管理，是依特定目标而不是依程序和规定来思考。这个观念鼓励思考这样的问题：“我们究竟要努力做到什么？”“我们为什么做这件事？”以及“有没有更好的途径？”而不去问：“这是上面要我们做的吗？”“这是不是能使我们的部门雇用更多的人、拥有更大的权力？”
制定特定目标，以及支配时间去做最能达到这些目标的活动，是任何机构求得效率的要诀。劳伦斯·彼得解释：“在缺乏一项确切的目标之下，管理方面一项典型的反应是增加输入——雇用更多的人，监督员工更辛苦地工作，提升员工的资格。缺乏目标来确定程序，个人就可能只会增加输入，忙于做些无用的活动，却不能做出任何事情来。”
艾希指出：“目标管理不是一大堆报告，不是一连串会议。那是一种新的风格，不是新的程序。这是那些要从投注的时间里获得最大效果的人所运用的风格。”
只要你为自己定下办每一件事情的期限，并且尽量去遵守它，就能大大提升你的效率。只要加上一点点的压力，大多数的人就会把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的压力，使你继续将工作完成。只有在你为一项工作定下一个期限之后，你才会有一个真正的行动计划，否则那只是一个模糊的希望——你想在某一个时间做某件事情而已。
记着这样的定律：“工作会延展到填满所有的时间。”由此可知，派给自己或别人的任务，永远不可以没有期限。
有时把你的期限宣布出来也有帮助，别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好，这可以增加工作的动力。
如果工作很复杂，你可以给自己定出几个一段一段的期限。如此你就可以用稳定的进度来做这件事，而不必在最后时刻拼命地赶工。
尊重你的期限。如果你养成了拖延限期的习惯，期限就会失去功效，不但不能激发你自己，也不足以刺激你左右的人。
如果你要别人去做一些事情，而他们没有做好，那你就不要问自己：“今天的人是怎么一回事？”而要问自己：“我是怎么一回事？我做了什么（或没有做到什么），使得这些人给我的只是空口白话？”
原因很可能是你过去对他们的训练使他们这样做。不论这个人是一名下属、一位同事、一个朋友，甚至是你的老板，这个人通常都会问他或她自己，你“忘记”这件工作的可能性有多大——根据过去和你相处的经验。如果你已经建立了一套追踪查询的模式，你交给他们做的工作就一定会得到优先处理的待遇。但如果他们根据过去的经验而认定你可能不会去追踪查询，你所交代的工作就会落到最后，而且很可能会永远留在那里。
为了提醒你自己去追踪查询，以及间接地使人相信你是认真的，可以使用一种表格，记下你交代工作的踪迹和完成限期。每当你参加一项会议就带着这一张表；这很容易就追查出事项是什么，以及避免责任属谁的误解。当然，把这种表格贴在公告栏上也很有帮助。在大多数情况之下，别人知道你有这么一张表，并且知道你会以这张表作为追踪查询的根据，就足以推动别人去做你所交代的工作。
依赖记录而不依赖记忆，可以大大增加你交代的工作按期完成的机会。
不过你要记着，追踪查询只是整个过程中的一部分。行为修正专家强调在训练过程中最重要的，是当工作做好而不是没有做的时候，你会有什么样的表示。因此，下属在限期之前把你交代的工作做好的时候，你要提出来，并且感谢他提早完成。行为学家称这为积极的鼓励；分析心理学家称这为抚慰；其他的人称这为普通的礼貌。不论怎么说，这种做法能够发挥奇妙的作用。
一口气谈了这么多，一分钟经理通过简单而明了的事实和理论向斯蒂芬阐述了一个熟悉而又陌生的领域。
“太棒了！”斯蒂芬还沉浸在刚才一分钟经理的精彩的谈话中，“真的没想到其中还有这么多的学问。”
“呵呵！”一分钟经理人喝了一口咖啡滋润了一下喉咙：“很高兴你能对这个话题感兴趣，时间管理还有很多的技巧，只要用心去学习和领悟，你就会发现，生活原来可以这样。不过，我以为你也没有必要囫囵吞枣，慢慢地将这些原理真正渗透到你的工作和生活中去吧！”
握手告别的时候，斯蒂芬和一分钟经理人约定下星期在老地方见面。
告别了一分钟经理人，斯蒂芬开始在工作中运用学到的第一个法则。每天，斯蒂芬都会认真确定自己的工作目标，然后再按照既定目标开始工作，斯蒂芬发现自己的工作开始有目的了，而不是毫无目标地四处瞎撞。
斯蒂芬为自己进步而骄傲，也急切地等待和一分钟经理人的再一次见面……
第三次和一分钟经理人会面，斯蒂芬已经显得轻松多了。虽然今天有一个比较大的客户需要拜访，但斯蒂芬还是先赴一分钟经理人的约会。斯蒂芬向一分钟经理人介绍了自己这些日子的感受和进步，并表示了自己的谢意。一分钟经理对此相当满意，当然也大为赞赏斯蒂芬那种果断而干脆利落的性格。在轻松的气氛中，斯蒂芬也把早上推掉拜访一个大客户而赴约的事情在不经意间说了出来，以表示自己的诚意。但是看上去一分钟经理人并没有显露出对斯蒂芬这种做法的欣赏，相反，他沉默了一会儿，说道：“年轻人，也许我们今天该谈谈第二个话题了：分清轻重缓急。”斯蒂芬用一双不解的眼睛看着一分钟经理人。
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一分钟经理杰尔先生慢慢地说道：“根据你的人生目标，你就可以把所要做的事情制定一个顺序，有助你实现目标的，你就把它放在前面，依次为之。把所有的事情都排一个顺序，并把它记在一张纸上，就成了事情表，养成这样一个良好习惯，会使你每做一件事，就向你的目标靠近一步。”
时间运筹的标准
众所周知，人的时间和精力是有限的，不制定一个顺序表，你会对突然涌来的大量事务手足无措。
工作时，很多人都有过这样的经验，一会儿要复印，一会儿要接电话……既无聊又浪费时间。由这个经验可知，在工作进行时必须解决的事情实在很多。在工作单位中，地位高的人，琐碎的事可以交代属下去做，而中级干部可支配的部下就比较少，而一些完全没有属下的工作人员，或是自己开店的人，复印等琐事就必须要自己做。
可是，忙于琐碎的事往往会影响重要工作的进展。有些人会觉得工作愈忙愈好，但是忙着琐碎的事和忙着正事，这中间有很大的差别。即使是同样花时间工作，其一分一秒的价值却完全不同。
明确行动目标
一天的事情有很多，有些是迫在眉睫的，而有一些是可以缓一缓的，也就是说事有轻重缓急。
有些非生理需要的事情，就难以判断出哪些重要而哪些不重要了。比如说，A和B同时与你预定在8点钟约会，约谁合适呢？这时候选择与谁约会，就要看你的目的究竟是什么了。你要找女朋友，而A约你正是这个意思，你会毫不犹豫地去与A约会；而你需要升迁，B约你也恰好是这个意思，毫无疑问，你要去会见B。也就是说，要根据自己的某些目标来确定，如果这两个方面你都没有兴趣，那就只好用抛硬币来决定了。
有一位公司的经理去拜访卡耐基先生，看到卡耐基干净整洁的办公桌感到很惊讶，他问卡耐基：“卡耐基先生，你没处理的信件放在哪儿呢？”
卡耐基说：“我的信件都处理完了。”
“那你今天没干的事情又推给谁了呢？”这位经理紧接着问。
“我所有的事情都处理完了。”卡耐基微笑着回答。看到这位公司经理困惑的神态，卡耐基解释说：“原因很简单，我知道我所需要处理的事情很多，但我的精力有限，一次只能处理一件事情，于是我就按照所要处理的事情的重要性，列一个顺序表，然后就一件一件地处理。结果，完了。”说到这儿，卡耐基双手一摊，耸了耸肩膀。
“噢，我明白了，谢谢你，卡耐基先生。”
几周以后，这位公司经理请卡耐基参观其宽敞的办公室，对卡耐基说：“卡耐基先生，感谢你教给了我处理事务的方法。过去，在我这宽大的办公室里，我要处理的文件、信件等等，堆得和小山一样，一张桌子不够，就用三张桌子。自从用了你说的方法以后，情况好多了，瞧，再也没有没处理完的事情了。”
这位公司经理，就这样找到了处理的办法。几年以后，他成为美国社会成功人士中的佼佼者。我们为了个人事业的发展，也一定要根据事情的轻重缓急，制订出一个计划来。我们可以每天早上制定一个顺序表，然后再加上一个进度表，就会更有利于我们向自己的目标前进了。
行动五个层次
行动可以分为五个层次：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、繁忙以及浪费时间。
1. 重要且紧急
这些是必须立刻或在近期内要做好的工作。例如，老板要你在明天早上10点钟以前完成一份报告、你的汽车引擎有堵塞的情形、生产前阵痛已经到了每3分钟痛一次。
现在，除非是这些情况都同时出现（老天，请不要让这种情形发生吧），否则你就能够处理它们。因此它们的紧急和重要性，要比其他每一件事都优先。如果拖延是造成紧急的因素，则现在已经不能再拖延了。在这些情形下，时间管理就不会出什么问题了。
2. 重要但不紧急
对这一类工作的注意，可分辨出一个人办事有没有效率。
我们的生活中，大多数所谓重要的事情都不是紧急的，我们可以现在或稍后再做。在很多情形之下似乎可以一直拖延下去；而在太多的情形下，我们确定这样拖延着。这些都是我们“永远没有着手”的事情。
例如，你要参加提升你专业技术的培训班，你想找出时间先做一番初步资料搜集之后，再向老师提出你的计划；你一直想写的两篇文章；你想开始的节食计划；三年以来你一直计划要做的健康检查；你一直打算要建立起来的退休计划。
这些工作都有一个共同点：尽管它们具有重要性，可以影响到你的健康、财富和家庭的福利，但是你如果不采取初步行动，它们可以无限期地拖延下去。如果这些事情没有涉及别人的优先工作，或规定期限而使它们成为“紧急”，你就永远不会把它们列入你自己优先要办的工作。
3. 紧急但不重要
这一类是表面上看起来极需要立刻采取行动的事情，但是如果客观地来检视，我们就会把它们列入次优先级里面去。
例如，某一个人要求你主持一项筹集资金的活动、发表演讲或参加一项会议。你或许会认为每一个都是次优先的事情，但是有一个人站在你面前，等着你回答，你就接受了他的请求，因为你想不出一个婉拒的办法。然后因为这件事情本身有期限，必须马上去做，于是第二类的优先事情就只好向后移了。
4. 繁忙
很多工作只有一点价值，既不紧急也不重要，而我们常常在做更重要的事情之前先做它们，因为它们会分你的心——它们提供一种有事做和有成就的感觉，也使我们有借口把更有益处的第二类工作向后拖延。
如果你发现时间经常被小事情占去了，你就要试一下学会克服拖延。
5. 浪费时间
是不是浪费时间，当然是属于个人的主观认定。
有人说美国小说家海明威给“不道德”下的定义是：“事后觉得不好的任何事情。”我不知道他这个定义是不是能够经得起理论的鉴定，但是我确实认为这个定义可以用在“浪费时间”这四个字上。例如，如果我们看完电视之后觉得很愉快，那么看电视的时间就用得不错。但是如果事后我们觉得用来看电视的时间不如用在修剪草地、打网球，或看一本好书，那么看电视的时间就可以归在“浪费”的一类（不过，根据很多商业人士的标准来看，95%的看电视时间都应该归入此类，因此，下次在你伸手去打开电视的时候，很值得你细想一下）。
努力节约时间而又做不到的人，常常想把他们的没有效率怪罪在这一类事情上。不过这不是问题所在，问题是在把太多的时间用在第三和第四类而不是用在第二类事情上。
因此，有必要谈谈时间管理理论的问题，现在，第四代时间管理理论在前三代时间管理理论的基础上，兼收并蓄，推陈出新。其中，以原则为长，配合个人对使命的认知，兼顾重要性和急迫性；注重生命因素的均衡发展；始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。
如何判断“重要”？重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要，越有利于实现核心目标就越重要。
最新的时间管理理论，把事情按紧急和重要的不同程度，分为ABCD四类。
先做AB，少做C，不做D。方向重于细节，策略胜于技巧。始终抓住“重要”的事，才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了，CD类自然就杜绝了，你就会越来越有远见、有理想、有效率，少有危机。
请在一周内简要记下您所做的ABCD四类事务：
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哲人见一位农夫在砍树，每一斧都只能砍下一小块树皮——斧头太钝了。
于是哲人问农夫：“你为什么不把斧头磨快了再砍？”
农夫回答说：“我没有时间磨斧头！”
这个寓言能给我们很多启示呀！
只做最重要的事
确定工作优先次序有两个途径：根据紧急性或根据重要性。
要把主要精力放在可以获得最大回报的事情上，而别将时间花费在对成功无益或很少益处的事情上。
生活是复杂的，每个人都有喜怒哀乐，都有亲朋好友，都忍受着无穷琐事的干扰。完全回避这些是不现实的，但是，对于一个想干事业的人来说，必须分清事情的主次，哪些是需要做的，哪些是不需要做的，哪些事关照一下就行，哪些事干脆应该放弃……从而为自己去做最重要的事留下充足的时间和最多的精力。否则你就是一个不能驾驭时间的人，并会因此而使自己的梦想成为泡影。
建议每一位有心人都能制订一份自己在一段时间里的详尽工作计划，并在每天结束前精确地安排第二天的工作。同时还要制定一份科学的休息时间表，从而保证自己的一生始终在精力充沛地从事最有意义的工作。
大多数的人是根据紧急性来确定做事的优先次序的，所以他们会花很多时间去救火。
如果你是根据紧急性来确定做事的优先次序，可以分为三类：
必须今天做好；
应该在今天做好；
应该在某个时间做好，但是还不急。