■销售组织的设计概述
对销售组织设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在企业进行销售组织设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。
◎ 销售组织设计的重要性
在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到建立完善的销售组织、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，才能在竞争中取得胜利。
企业销售组织设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。
销售组织的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。
1．对企业满足顾客需求的能力有重要的影响
销售组织首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售组织的最大误区，最终影响了企业为顾客服务能力的提高。
2．影响到企业的运营成本
任何一个企业的组织结构对其运营成本都具有很重要的影响，对于销售部门也不例外。如何销售部门的组织结构设计不合理，机构臃肿，人员冗余，不仅会影响到整个部门的运行效率和最终的效果，而且企业还必须支持必要的管理费用和人员的费用，这对企业来讲无疑是增加了不必要的成本负担，企业资料显示，目前我国家电业的成本构成现状：原材料的制造成本占总成本的53％，而营销成本则占46％的比例。因此，销售部门组织结构的设计是否合理，对企业的运营成本和利润率都会造成很大的影响。
3．影响部门内部人与人之间的关系
在有的销售组织中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。组织的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售组织的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。
◎ 影响销售组织设计的因素
1．市场类型对组织设计的影响
根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。
企业的销售组织可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。
2．销售类型对组织设计的影响
对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型。
★(1) 开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新顾客说明和展示企业的产品和服务，说服老顾客购买更多的企业产品，或者激励老顾客购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的顾客，他们必须为顾客所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。
(2) 支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售队伍中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决顾客所面临的问题，从而满足顾客需要，达到争取新顾客和维系老顾客的目的。
(3) 维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司的销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。★
开发性销售人员、维护性或支持性销售人员都是企业销售组织的重要成员。在建立销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。
3．销售方式对组织设计的影响
从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等。
★(1) 直销。直销是指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。"
(2) 代销。代销指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。
(3) 经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经.销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。
(4) 经纪销售。经纪销售是指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取"佣金"。
(5) 联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。★
企业销售产品的方式和策略直接影响企业的组织形式。
4．产品销售范围对组织设计的影响
产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及到销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。
★2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地(市)、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，将几个大区域进一步划分，原粤琼区域l分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠"万家乐"品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。★
5．市场环境的变化对组织设计的影响
销售组织是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，顾客主导、反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售组织根据具体的情况做出适当的调整。
★ 传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商场、超市等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。以及基于DBS系统的订单生成系统（EDI），其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。
在此基础上，2001年，宝洁携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。★
◎ 销售组织设计的原则
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。1．顾客导向的原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。
2．精简与高效的原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
3．管理幅度合理的原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
4．稳定而有弹性的原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
◎ 销售组织设计中常见的问题
合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。
1．效率低下
有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了l5％，而销售额却下降了l2％。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。
2．管理失控
有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。
3．沟通不畅