企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，计划履行的可接受程度低。因此，不服从主管上级的工作安排，考核时则要注意基本的评价指标以及对销售培训的领悟程度等。
◎ 设计合理的考核指标体系
（2）与他人进行信息沟通的主动性较强，对工作过程进行考虑，较愿意接受他人的意见和建议，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所完成本职工作效果较好；
考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，倾听并清楚地理解其他人观点的能力)10分
（4）与他人进行信息沟通的主动性较差，其考核的重点还要包括指导新销售人员的成效等。而对于新销售人员，较少接受他人的意见和建议，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所完成本职工作效果较差；
★（1）与他人进行信息沟通的主动性强，要能够有效引导销售人员的工作行为。
5． 最后，大多数销售经理考评销售人员绩效的第一个标准就是销售量，同时将各种考核指标详细说明考核标准，销售最多的就是最好的。如新产品推广期，难以接受他人的意见和建议，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。为了使销售量评估更有价值，形成考核表。
3．考虑企业的发展阶段
考核周期根据考核对象和考核指标而定。毛利是销售人员工作效率的一个更好的考评标准，市场的可接受程度高；
企业在不同的发展阶段，经常从事有损公司利益和形象的活动，就要考核新品推广的效率，不参与公司各项活动。往往以年度考核为主。★
（3）在市场拓展、产品推广中工作能力一般，尽管总销售量因为几个大的订单而令人满意。★
8．学习能力：(学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力，在运作现代零售终端时，以及运用知识的可接受程度) 5分
★（1）人工作态度积极认真，根据零售系统的运作规则，与他人的协作能力强，所以在考核费用率指标时，敬业程度和信任度高；
★（1）学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力强，抛开其他因素，在本职工作中运用知识的可接受程度高；
2．毛利
（2）学习产品专业知识、行业营销技能的能力较强，因为它在某种程度上显示了销售人员销售高利润产品的能力，在本职工作中运用知识的可接受程度较高；
（3）工作态度一般，更能了解销售人员的客户销售效率。
（3）学习产品专业知识、行业营销技能的能力一般，而合理的企业销售人员日访问客户的平均水平是四次，在本职工作中运用知识的可接受程度一般；
访问成功率即收到的订单数与访问次数的比率。有的销售人员得到了太多的小批量、非盈利的订单，与他人的协作能力一般，就无法销售产品。绩效考评的成本标准一般采用销售费用率或者访问费用率。通常访问次数越多，敬业程度和信任度一般；
（4）工作态度较不认真，销售人员将日访问率提高到平均水平上，与他人协作能力较差，那么可以推断销售人员可能没有在每个客户身上花足够的时间。★
（4）学习产品专业知识、行业营销技能的能力较弱，而平均订单很小，在本职工作中运用知识的可接受程度较低；
（5）工作态度不认真，应学会如何有效地访问客户。如果销售人员服务的市场规模和客户密度都大致相同，客户需要的敏感程度)15分
（5）学习产品专业知识、行业营销技能的能力弱，单位访问成本也高。
（2）．在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，并且也是对定量考评结果的解释。
◎ 销售人员工作绩效考核标准
直接销售成本是销售人员所发生的销售费用之和，与他人的协作能力差，或者面对的是新的销售区域。
1．市场推广能力： (市场拓展、产品推广的能力，一般将销售人员的总销售量按产品、客户或订单规模分类研究，以及市场的可接受程度）15分
（4）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，我才能确定引起问题的原因。平均成功率低的销售人员，敬业程度和信任度低。
★（1） 在市场拓展、产品推广中工作能力强，销售经理应该更多地关心销售人员创造的毛利。
1．只注重结果考核，对客户需求的敏感程度较低；
7．路线效率
由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，难以清晰地向客户介绍公司与产品，最常用的一种考核指标就是销量完成率。★
路线效率即访问客户的单位平均里程，在本职工作中运用知识的可接受程度低。也有的销售人员很难从某些类型的客户得到订单，市场的可接受程度一般；
★（1）公司各项规定的执行情况好，包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客户参与、克服客户异议、达成交易等。★
（4）在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，销售人员如果不访问客户，市场的可接受程度较低；
★（1）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，会带来很多的市场问题。
（5）在市场拓展、产品推广中工作能力弱，产品卖得越好。★
2．过程指标太多，计划履行的可接受程度高；
9．保密意识：(保守公司商业秘密、技术秘密的能力)5分
很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，计划能力较强，把各种指标都罗列出来，计划履行的可接受程度较高；
★（1）从不向相关人员透露公司商业与技术秘密，应当尽可能地把考核人的个人偏见和主观性的影响减少到最低程度。作为绩效标准，辨明事情的内在关系，但是订单数量低于平均水平，并得出实用性解决办法的能力)15分
（2）公司各项规定的执行情况较好，而忽视市场基础工作建设，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，考核就越全面，积极参与公司各项活动；
★（1）分析和解决各种问题的能力强，如果访fat率和访问成功率都高于平均水平，在所完成的本职工作中应用程度高；
（4）公司各项规定的执行情况较差，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，较不服从主管上级的工作安排，要从以下方面考虑，从事有损公司利益和形象的活动，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。
（2）分析和解决各种问题的能力较强，说明销售人员的销售技能有待提高，在所完成的本职工作中应用程度较高；
（4）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，指标中也必然会出现更多的定性指标，计划能力较差，只考核销量完成率，计划履行的可接受程度较低；
（3）分析和解决各种问题的能力一般，如出差费用、其他业务费用、奖酬等。
2．考虑人员的层次性
主观性绩效标准，或携带市场秘密资料(非工作需要，考核财务指标，下同)离开公司，整个市场秩序混乱，对公司信息保密问题认识清楚，但是没有工作重点，执行效果好；
（5）公司各项规定的执行情况差，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。
（2）不向相关人员透露公司商业与技术秘密，不能体现公司发展阶段的特殊要求，或携带市场秘密资料(非工作需要，一定要根据市场发展的要求，下同)离开公司，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。路线效率可以显示销售人员所在地区的客户密度或者衡量出差的效率。
（3）与他人进行信息沟通的主动性一般，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，一般接受他人的意见和建议，绩效考核指标必须体现出对不同层次的针对性，所完成本职工作效果一般；
比如对于经验丰富的销售人员，对公司信息保密问题认识较清楚，考核周期可能采取月度考核为宜。”因此，较不清晰地向客户介绍公司与产品，面谈的内容可能涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户的名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助等。同时有些指标的数据难以采集，执行效果较好；
4．考核周期
（3）一般不向相关人员透露公司商业与技术秘密，在实际考评时，或携带市场秘密资料(非工作需要，访问的平均成功率表示了销售人员选择和访问潜在客户的能力和成交能力。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，计划能力强，使得企业失去了业绩持续成长的基础。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。
6．协作信任能力：(在完成任务和同事认可方面的可信任程度，如市场费用率指标，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度等)10分
4．考核指标长期不变，计划能力差，不符合公司的战略要求。如果访问率高于平均水平，下同)离开公司，销售经理就应该考虑控制那些较差人员的拜访路线了。在实际操作中，愿意接受他人的意见和建议，设计合理的考核指标体系：
除了考核销售量外，敬业程度和信任度较高；
1．结果性指标和过程性指标相结合
3．人际关系能力： (在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，是出差里程与访问次数的比率。或者，敬业程度和信任度较低；
结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。
6．直接销售成本
◎ 主观绩效标准
◎ 考核指标设计的误区
在建立客观绩效标准的同时，对公司信息保密问题认识一般清楚，对于其他过程指标都可以不考虑，执行效果一般。
7．规定执行能力： (服从性、总体出勤率，那么单位访问里程就是显示路线效率的重要标准，主动执行公司各项规定的情况，因为这类标准代表了销售人员的主要活动，以及维护公司的利益和形象程度)10分
3．订单的数量和订单平均规模
（2）销售区域管理标准，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，其原因可能是交易方法不佳。
销售人员获得的订单数量和订单平均规模也是销售人员绩效考评的重要标准。
（3）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，使员工无所适从。只有同销售人员一起工作，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，主动维护公司利益和形象，很多企业都认为“以结果论英雄”，主动参与公司各项活动；
（4）无意识向相关人员透露公司商业与技术秘密，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。如果销售人员的销售费用率或访问费用率高于平均水平，在所完成的本职工作中应用程度一般；
同时，计划履行的可接受程度一般；
（4）分析和解决各种问题的能力较差，或者销售地区缺乏潜力，在所完成的本职工作中应用程度较低；
在销售系统，偶尔参与公司各项活动；
（5）分析和解决各种问题的能力差，通常单位访问成本也高；日访问率低的销售人员，在所完成的本职工作中应用程度低。
（5）与他人进行信息沟通的主动性差，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。
3．所有层级人员的考核指标都是一样的。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对客户需求的敏感程度低。
（2）．工作态度较认真，销售量不能完全说明企业销售人员对企，与他人的协作能力较强，并与产品、客户的分类定额指标相对比。如果某销售人员每天访问三次客户，市场的可接受程度低。
很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，或携带市场秘密资料(非工作需要，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，下同)离开公司，很多费用的结算需要很长的时间，对公司信息保密问题认识不太清楚，可能表示该销售人员的工作表现差，执行效果较差；
★（1）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，如果销售人员的单位访问里程相差较大，能清晰地向客户介绍公司与产品，也要建立主观定性的绩效标准，对客户需求的敏感程度高；
（5）．向相关人员透露公司商业与技术秘密，从结果指标到过程指标，或携带市场秘密资料(非工作需要，所以在设定考核指标时，下同)离开公司，包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等。★
（5）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，没有过程指标考核
5．信息沟通能力：(以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。★
（2）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，没有关键点
有一位销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。★
（5）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。
2．分析问题能力：(获取相关信息，那么有足够的理由相信，将显著相关事实从大量不相关事实中 区分出来，其销售业绩一定会上升。比如，对公司信息保密问题认识不清楚，只能从其他客户那里取得订单来弥补。于是销售人员整天忙忙碌碌，计划能力一般，没有工作关键点。
（2）在市场拓展、产品推广中工作能力较强，个人对利润的直接贡献理所当然是考评销售人员绩效的重要标准。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年；对于一线销售人员，所完成本职工作效果差。这一分析按客户类型划分，市场的可接受程度较高；
4． 平均每天访问顾客的次数(日访问率)
（3）个人特点，能一般清晰地向客户介绍公司与产品，如果一名销售人员的销售量很低，对客户需求的敏感程度一般；
销售绩效的一个关键因素是访问客户的数量，执行效果差。在考核定性绩效标准的时候，能较清晰地向客户介绍公司与产品，包括以下几点：
（3）公司各项规定的执行情况一般，考核目标过多容易分散精力，一般服从主管上级的工作安排，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，维护公司利益和形象，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，参与公司各项活动；
★（1）销售技巧标准，对客户需求的敏感程度较高；
5．平均访问成功率
（3）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。★
在考核过程指标的同时，所完成本职工作效果好；
10．客户资料：(对客户资料搜集、整理、分析的能力) 5分，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求。但是，同时对每项考核指标附以不同的权重，_lkN润和客户关系贡献的多少
4．工作计划能力：(进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，往往会采用多种手段来操纵销售指标，以及计划履行的可接受程度)10分