荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
用好荣誉这个催化剂
所谓荣誉激励，是指企业对员工工作态度和贡献所给予的荣誉奖励，如发给荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、外出培训进修、推荐获取各种社会荣誉等。每位员工都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作更有意义。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。
管理专家认为，追求良好的声誉是企业经营者成就发展的需要。经济学家则从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。著名的跨国公司IBM有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工能够完成他的年度任务，就会被批准为该俱乐部会员，他和他的家人就会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”的会员资格作为第一目标，以获取那份荣誉。IBM公司通过这种方法，很好地激励了员工。
对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号。一些名号头衔可以换取员工的认同感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
用荣誉激励员工，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。
平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会拉肚子。所以，设置荣誉时应当有统一规范的指标要求。我们以成大方圆药店为例。成大方圆药店的“服务之星”就设置了三项硬指标：一是要完成本月销售计划；二是顾客满意度高，没有顾客投诉；三是同事满意度高，该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准，第二个指标是服务标准，第三个指标是团队标准。这三大硬指标设计得比较有艺术性，既讲效益，又讲持续发展，还很好地控制了内部的竞争强度，避免内讧。
也许有人会问，这样设计荣誉评定标准就一定可以避免平均主义吗？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很简单，前两个指标都达到之后，大家就可以在同事满意度上搞平均主义。那么，如何避免这种情况的发生呢？管理者要从4个方面下手。
1. 增加副选项，提高“摘星”的难度
成大方圆药店评选“服务之星”的第二标准是“服务之星”还必须满足地区“特色”的标准。比如店员要替顾客着想，不流失顾客，有忠诚的顾客群，柜组无过期产品，陈列丰满、新颖、美观，此外，选手还要经常开动大脑，能够给门店或地区提合理化建议。这种副选项督促员工全面提升服务水平，为企业献计献策，同时也过滤掉一批保守安逸的员工。
2. 加强监督，保证“星”的亮度，防止有人浑水摸鱼，名不副实
成大方圆药店采取总部与门店双重监督，不定期对“服务之星”的工作进行突击检查，一旦发现有不符合评选方式或评选标准的店员当选，则可降低其星级或取消其“服务之星”称号。
3. 搞动态荣誉，而不是静态荣誉
“服务之星”每季度评选一次。本季度当选的店员佩戴一颗红星标志，连续两季度当选的店员佩戴两颗红星标志，依此类推，连续五季度以上当选的店员则佩戴五颗红星。但是，如果“服务之星”在下一季度没有连续当选，则不佩戴任何标志；升星级只能连续当选，不能隔季度累加。这种巧妙的设计是对平均主义的致命打击，只有积分累积达到要求，才能得到利益与荣誉。如果放弃一次就得从头再来，损失很大，因而大家就都不愿意放弃，领导与未获得者也不好意思来搞平均主义，使荣誉真正是靠争取得来，而不是靠施舍得来，创造出合理竞争的氛围。
4. 设置比例
从参选的5000名员工中评出500名。这个比例标准设置得比较恰当，不高也不低，既不会失去荣誉的先进性，也不会失去员工的参与性。
让荣誉真正起到激励员工的作用，必须注意以下4点：
（1）荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。特别是像“小红星”这种基层荣誉，更不能让管理层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆在这方面做得也不错，明确规定店长和主任不得参与“小星星”评选。
（2）荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。星多，只表明他工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。成大方圆采用的是动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须从头再来。
（3）荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率行事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳·凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。成大方圆在这点上做得也不错，通过内部报纸、会议等方式，让每一位获“星”的员工都能感受到公司对自己的重视。
（4） 荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须有载体。成大方圆设置“服务之星”奖励时就充分考虑到这一点，既发奖金，又给予培训提升，还送了一批“星”到香港去旅游。让员工真切地感受到，有“星”不仅风光，还很实惠。
综上所述，荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。
荣誉激励法实操
通过荣誉激励法激励员工，有4个方面的内容。
1. 给员工一些响亮的头衔
对那些长期以来一直在为企业默默奉献的员工，或在某个领域有突出表现的员工，企业管理者不妨授予他们一些响亮的头衔或名号，以换取员工的认同感，从而激励他们更好地为企业服务。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。其实，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
2. 休假也是一种好方法
如果员工做出了突出贡献或提前完成了全年的营销计划，不妨用休假的方法来奖励他们。在员工眼里，这样的休假其实也是一种荣誉。
3. 表扬那些成绩突出的员工
如果企业管理者能够充分地运用表扬来表达对员工的肯定和赏识，不但能有效地提高员工的工作效率，还能够引发其他员工对这种荣誉的追求。
需要注意的是，管理者在表扬一位员工时，一定要注意表扬员工所独自具有的那部分特性。如果表扬的是所有员工都具有的能力或都完成的事情，会让被表扬的员工感到不自在，也会引起其他员工的强烈反感。
总之，表扬是激励员工的最好方法之一，也是增强企业吸引力的重要方式。但如果方法不对，其收效就会大打折扣，甚至会带来副作用。
4. 写出你对员工的欣赏
书面表扬肯定让人回味无穷，它是一份值得珍藏的永久荣誉证书。
员工做出成绩，都希望得到上司的肯定，如果仅仅得到上司口头上的表扬，虽然也有激励作用，但绝对没有书面表扬更有效。
最好的方式是能把你对员工的欣赏写出来，因为口头表扬随着时间的流逝会让人淡忘，而书面表扬（哪怕是个小小的便条）则会永远存在。这并不需要花什么钱，也不会占用太多时间。下面提供三条书面表扬的方式供参考。
（1）给员工写感谢卡。企业管理者可以准备一些卡片，卡片正面印有漂亮的“谢谢你”几个字，背面是空白。每当员工做了值得称赞的事情时，部门领导就在上面写上一条，详细写明他的成绩及对他的评语。
（2）给表现突出的员工颁发证书或奖章。证书和奖章对员工的激励是巨大的，虽然员工嘴里不说，但每个人都十分重视这一点。稍微留意一下你就会发现，很多员工都喜欢把这些荣誉悬挂、摆放在宿舍、办公室、工作台或家中。员工的工资可能很快就会花光，衣服可能很快就会穿坏、旅游随着时间也会变成遥远的回忆，但是证书或奖章却能永远提醒他曾经得到过怎样的荣誉。
（3）为员工建立业绩档案。企业管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上下述鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为荣，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信心，会帮助员工克服各种各样的工作困难。
总之，书面肯定与表扬是一份值得珍藏的荣誉证书，会让员工回味无穷。巧用书面激励，会让员工感到自己得到了莫大的荣誉，而这种看得见、摸得着的荣誉会激励他们继续努力，为企业作出更大的贡献。
“歌王”的改变
2001年，汪先生在松下公司工作时，有一个人让他记忆深刻。那是一个做塑料模具的工人，由于是当地人，所以工作很不认真，下班早早地就溜走，上班的时候却找不到人，如果不是松下公司有不炒员工的鱿鱼的规定，他可能早就被炒掉了。
令人不可思议的是，一次元旦唱歌比赛彻底改变了这位工人。他非常善于唱歌，元旦比赛他得了一个“松下歌王”的称号，从此以后，他好像换了一个人，工作起来比原来认真了许多倍。
这件事说明，头衔是一种荣誉，人们往往为了维护荣誉而改变自己，努力工作。
奥康的荣誉激励
为了进一步加强企业文化建设，激励员工献计献策、锐意创新，奥康公司在2001年成立了“专利基金委员会”。基金由公司提供，每年拨专款用于对企业员工的表彰。
《专利基金委章程》规定，员工在生产开发、市场营销、行政管理等方面提出良好建议或发明创新，一经采纳，此项建议或成果以该员工姓名进行命名，实行特殊的奥康专利管理。
有一名叫陈启焕的员工，通过业余时间的钻研，自己研发出了能固定后包的后跟包带，经试验后证明，的确能大大改进工艺，为公司节约不少的成本。经专利委员会审核后，特召开公司员工干部大会给予表彰，由王振涛总裁亲自颁发“奥康专利奖证书”。这种荣誉激励，大大激发了员工的创造热情，使员工的革新和创造成果层出不穷。
玫琳·凯的荣誉激励
美国最大的化妆品公司——玫琳·凯公司每年举行一次奖励晚会，8000名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中，数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玫琳·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
海尔的荣誉激励
海尔的荣誉激励很有特色。在山东青岛，海尔员工的工资并不是最高的，但如果与海尔员工直接接触，就会感到他们都有一种自豪感。
海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进的工作方式，如“王德工作法”、“李勇冰柜”，等等。2002年，海尔以员工命名的操作法有二百余项。
这种荣誉激励，是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励，从而使这种积极向上的行为更多层次地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，即用工人的名字来命名他所改革的工具。这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人，如工人李明启发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“小玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工也都以此为自豪！
起初，海尔开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡，他们想：“我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？”后来，海尔采取了这样的措施：把一个普通工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事刊登在《海尔人》报上。消息在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，这种荣誉激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而能让员工创造出更大的价值。