管理是一门艺术，任何一个人都可能成为一名出色的管理者，只是也许你没有注意到管理能力这个问题。领导者的活动，是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展协调性的结合。在管理过程中，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势；要在处理问题时，要高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，立足于现在，着眼于未来。只有对各种管理之道心中有数，创业者才能做出科学的战略决策。
细节45 牢牢抓住生财之源
创业者想成功，想致富，就必须首先要从心理上摒弃那种“一夜暴富”的幼稚想法和观念。万事开头难，赚钱是你迫切想做的事，但却是一件急不得的事。制订切实可行的计划，合理投资，抓住机遇，看准时机，这些创业成功的关键步骤缺一不可。
台湾富商王永庆，从一个小米店的小伙计，靠数十年努力，终于成为中华第一富商、世界塑料业大王。他的成功之道在于他有着超乎常人的财智、财商，他的经营之道、用人之道以及企业开拓之道，都闪耀着与众不同的财富智慧之光。他能够找到自己的财富之源，并且牢牢抓住，所以成就了自己的一番事业。你也一样，创业时，如果能在人家没动静时，抢先挖出财源，并且紧紧抓住，肯定能财源滚滚。
案例 2万元起家的华为
1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，或许这就是他的财富之源。于是，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&；C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&；C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。
案例分析 华为的成功，在于任正非善于找到生财之源，并且能够抓住投资的良好时机，不以小利而不为，一步一个脚印，逐步发展壮大起来。同样是2万元，如果不用于投资创业，它可能永远是2万元，而在找到生财之源之后，它却铸就了今天拥有上百亿资产的华为。
我们这个时代，潜藏着种种生财和成就事业的机遇，追求时尚的消费心理和新生活方式对消费市场的需求，就是产生机遇的依据和动因。抓住了这些机遇，就有可能掘开一个个财源。关键在于，创业者要找出这些需求，挖掘出你的财源，并且紧紧抓住。在遇到困难的时候，想办法解决而不是退缩，这样你的创业就不愁不成功。
细节46 销售分析，赚明白钱
销售分析的作用，主要在于衡量和评估管理者所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系，它可以采用销售差异分析和微观销售分析两种方法。销售差异分析主要用于分析各个不同的因素对销售绩效的不同作用；微观销售分析主要分析决定未能达到销售额的特定产品、地区等。也许你觉得这些专业的术语描述看起来太费劲，那么简单来说，销售分析就是在创业过程中，创业者要对市场上的各项因素做出分析，知道能从哪里赚钱，以便做到有的放矢。
案例：女人的钱最好赚
在伦敦，有一个叫埃默德的人开了一家百货商店，地理位置相当好，每天来往的人也很多，可是他的生意却一直不景气。开业两三年了，店里总是冷冷清清的。看着来来往往的行人，埃默德十分郁闷。
经过长时间的观察，埃默德终于发现了这样一个规律：在平时光顾公司的人中女性居多，差不多占80％，偶尔有男人来商店，也大多是陪妻子购物，很少单独买东西。他越想越觉得自己的经营方向有问题。想起以前看到的犹太人喜欢做女人的生意这一法则，他不禁自责起来：女人才是真正的消费主体，自己却把目光瞄在不赚钱的生意上，这样不是偏离赚钱越来越远了吗？于是埃默德果断地决定将自己百货商店的营业对象限定在女性身上。
这次，他把所有的营业面积全部用上，都摆上女性的用品。不过，精明的埃默德这次想出了高招：把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类商品；晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。这样，不同需求的女人都被他的经营方针给覆盖了。
尤其是针对年轻时髦的女孩子们，埃默德可以说是费尽了心机，光是女孩子们喜欢的袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等都选年轻人喜欢的样式和花样进货。凡是年轻女性喜欢的、需要的，能够引起她们购买欲望的商品，他都尽量满足，并把它们摆在柜台显眼的位置上。他甚至对别人自吹，“在这里，年轻女孩子喜欢的东西，我是应有尽有啦。”
最绝的是，他从美国进口了最流行的样式，并且进行了巧妙的宣传：“本店有世界最风行的新款女士内衣，包您穿了青春靓丽。”没过多久，埃默德商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走，许多女性真的如风一般的赶来，争相购买。人们不解，纷纷求教其中奥妙，埃默德大笑：“其实，我只是让这些内衣更加性感而已！”
埃默德的商店成了女性常来光顾的地方，不久，其分销点就已经达到100多家，狠狠地赚了女人一大笔钱。
案例分析 本案例告诉你的是，只要抓住顾客的消费心理，选择他们喜欢的商品来经营，并且尽量让自己的商品在同类商品中显得与众不同，就能够吸引更多的顾客，赚更多的钱。但你首先要确定哪些顾客更容易掏出钱来。通常来说，有钱人和女人的钱最好赚。比如，精明的犹太人就很懂得赚钱的方法和原则，他们知道财富大多掌握在有钱人的手中，要想赚钱就要想方设法赚有钱人的钱，这样才能赚大钱。
总之，赚钱要讲究方法，知道大量的财富聚集在什么地方，知道应该把赢利的重点放在什么地方，这样才能够用最短的时间赚得最多的钱。在销售方面，这是创业者应该掌握的一种方法，是非常值得推崇的一种原则。
细节47 库存盘点，一丝不苟
如何保证库存数量及时、准确，是困扰企业管理者的一个大问题，也是从事销售行业的创业者需要用心对待的问题。因为库存的准确性对于企业安排生产计划、采购计划非常重要，一不小心，就可能因为库存数量不准，导致企业陷入生产线无料生产、仓库无料可出、销售无料可卖的“三无”境地。而且，由于存货数量较多、收发频繁、计量误差、自然损耗等原因，可能导致库存数量与账面数量不符。
所以，为了保障库存数据的准确性，为了避免账物不符的现象发生，我们需要进行库存盘点，查明原因并调整账面数，使账物相符。企业定时对库存进行盘点是必需的，一般企业，可能半年盘点一次，也可能一年盘点一次。但是，无论盘点频率是多少，这项大工作都是必不可少。因为，存货盘点是唯一可获得部门正确毛利的办法，盘点质量的好坏对一段时期营运绩效的评估有很重要的影响。它也是对一定时期内经营绩效的考核，必须保证其准确、真实，任何不真实的因素都会对未来营业决策造成误导。
以往，人工记录的盘点结果很容易出错。有了计算机操作系统之后，这项工作要轻松多了，计算机操作系统可根据选择的货位，自动生成盘点单和盘点差值报告，完成库存盘点时的调整工作。但即使如此，创业者也不可以掉以轻心，必须要一丝不苟地谨慎对待。
案例 信息化实现对库存实时监控
黄光裕和黄俊钦两兄弟在1987年创办了国美电器，1988年，黄俊钦利用自学的计算机知识给当时仅有的三四家门店编写了一个计算机程序，用于计算机收款，这在当时北京的大市场中都是罕见的。1993年两兄弟分家，黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，国美在黄光裕手里继续在家电连锁领域狂飙突进。早在2000年，国美电器的决策层就开始有了实施信息化管理的想法，当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美电器迅速扩张，这个仅能满足一般百货公司需要的系统软件，很快便显得“力不从心”。
盘点的重要性毋庸置疑，当时的国美在全国已经有了100多家分店，每次盘点库存，都要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报。尽管费时费力，但这个程序还是要一丝不苟地执行。
作为从百货公司中分离出来的一个特殊行业，家电在许多方面与百货公司的经营相差甚远。在销售方式上，百货公司采用的一般是见货销售和网络销售，而家电零售连锁企业则更为灵活，除了百货公司的销售方式之外，还有订金销售、欠款销售、预订销售和电话销售；在提货方式上，百货公司只有柜台提货一种，而家电零售连锁企业还可以是内仓、外仓、供应商仓库、厂家仓库提货，客户自提或公司送货上门；在销售过程中，百货公司必须是开票、结算、发货一次完成，而家电零售连锁企业则更为复杂，它包括开票、结算、发货、物流、售后服务分步完成，每步都会产生对应的账务，这些体现为单据流、资金流、物流和服务流。这些都需要清晰明确地显示出来。
虽然这些流程很烦琐，但毫无疑问每一步都要做到，这可真是一项耗时耗力的工作。多方选择之后，国美使用了信息化软件供应链系统。国美管理层认为，有钱就要用在刀刃上，使用信息化的软件系统，从管理的角度来讲，优化了集团－分公司－门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。国美现在是每周一次小盘点，每月一次大盘点，数据盘点和实物盘点必须对上。在这种一丝不苟的盘点系统下，管理层对库存的了解基本上可以说是实时的监控。
案例分析 对于一家大型连锁机构来说，对每家门店的库存数量有清晰的概念非常重要。看到某款商品滞销了，可以考虑是否撤柜；看到某样商品热卖了，可以考虑补货。不同的商品存量都有一个标准，当某种货物的存量低于一定的百分比，就应该立即补货。这些对于经营小企业的创业者来说也同样适用。不管你是做生产还是销售，最好能够对自己的商品情况做到实时了解，在此基础上才能实时调整。
细节48 谁在对你虎视眈眈
这是一个竞争的年代，现在已经难以找到一个不存在竞争的领域了。有竞争就意味着自己有被对手打败出局的危险，一旦你的脚步慢下来别人就会超越你，你就会处于劣势，等发现了这种劣势再去补救的时候已经来不及了。所以在创业的一开始，创业者就要清楚将会有哪些对手会对你虎视眈眈，你该怎样应对。
比如，对一个做零售的创业者来说，充足的货源就是销售得以保证的基础，“巧妇难为无米之炊”，再好的企划、再好的先机，卖了没多久就缺货，是最让顾客失望的事情，特别是重点宣传的商品，搞不好还落得欺骗顾客的下场。尤其是在过年过节的时候，在自己准备商品的同时，别忘了还有一大群竞争对手虎视眈眈地在后面紧盯，一不小心，忽略了厂商，转眼之间好货都到别人家里去了。这时候，还做什么销售啊，顾客都跑光了。
所以，面对瞬息万变的市场，面对虎视眈眈的对手，企业能否快速反应已成为决定成败乃至生死存亡的一个关键因素。想要打败所有的竞争对手不是件容易的事，在瞅准对手薄弱环节的基础上，要让自己做得更出色才行。让自己凸显出与对手的差异，形成鲜明的对比及竞争实力，你的企业才算取得部分胜利。
当然，看到别人正在对你虎视眈眈也有正面作用的，因为对方可以逼你进步，在和对方的竞争中，你和你的企业可以成长得更好更快。
案例 把对手当“磨刀石”
周鸿祎是程序员出身，当他想要创办3721时，刚开始就面临两个强大的竞争对手。
“当时在美国有我们一个非常大的竞争对手，它得到了微软的支持，这家公司叫realname；当时我们在国内也有一家某机构竞争对手，它经常自命为政府。”周鸿祎回忆说，“当时由我聘请来的CEO就跟我说，你如果不跟这个国外公司合作，你就死定了；然后过两天，他又跟我说，你如果不跟这个政府机构合作，你也死定了。我说如果我反正都是要死的话，那就让我现在死好了。后来CEO离开了公司，幸亏他离开公司，因为后来我这两家竞争对手联合起来，我想我这个CEO要是留在公司，他可能就会吓死了。但是实际上我倒觉得竞争对手给了我们很大的帮助。有了竞争对手我特别高兴，这也就是说终于有人认同我的理念了，终于有人跟我做一样的事情了。我觉得竞争对手就像磨刀石一样，它可以把我磨得非常锋利，然后我就手起一刀，把竞争对手给砍掉了。”
和对手一样，投资家也是“磨刀石”，3721刚创业的时候，对周鸿祎来说，最难的是刚开始所有人，特别是技术专家，都觉得这个模式太简单，没有价值。“他们觉得互联网本来就是应该用非常技术的方式去使用，于是当时几乎所有的人都置疑我们的价值。比较痛苦的地方就是我是一个技术人员出身，所以我会把技术讲得非常细节。但是我跟这些投资人很难沟通，因为我一直讲不清我是干什么的。所以我最早的那个投资人IDG，投资了我们两年以后他都还没有搞清楚是干什么的。他一直以为我们是在做搜索引擎，但是实际到最后我们才给投资人说清楚，说我们原来是有一个很大的梦想，想在互联网里加上一种新标准。”
案例分析 遇到竞争对手几乎是每一个创业者都要经历的。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有人都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。其实大可不必，我们看到一个很有趣的现象：有肯德基的地方，基本都有麦当劳，他们是竞争关系，但是，我们没有看到什么时候肯德基发动个什么“战役”把麦当劳给消灭了，相反，他们在互相竞争中促进彼此的进步，共同培育了市场。相似的情况也出现在可口可乐和百事可乐身上，他们互相视对方为主要竞争对手，但是两家企业却从来不搞恶性竞争，甚至连促销活动往往都有意错开，但两者发展得都很好。
不与竞争对手拼个鱼死网破，并不意味着你可以忽视它。相反，你必须对他们的情况了然于心。那么，怎样才能够清晰全面地认识对手？很简单，做市场调查。
在经济竞争愈演愈烈的当今社会，同行业竞争更是激烈。要想深入了解市场、了解客户、了解消费习惯、了解行业总体规模等情况，就需要进行深入的市场调查，并在科学规划和系统有效的市场调查基础上进行研究分析，才可能触摸市场真实的脉搏。市场调查研究分析包含消费者研究、品牌研究、评估性研究、产品与营销研究４大研究领域，主要包括：消费者行为与态度、市场现状、市场份额和竞争者结构、客户满意度、品牌形象、品牌价值、产品分布渠道和销售行为、广告效果测试等市场调查。好的企业一定会有一个好的市场调查部门辅助产品的研发和销售，他们通过定性和定量分析，对自己的产品、同行产品进行侦察和评估。定量研究通常是描述性研究，可以是第一手资料，也可以是第二手资料，经常采用普查、抽样调查、实验法等完成。定性研究则常常是采用访谈、访问等实现。
如今，市场调查已经影响了很多人的生活，并且正在改变着企业的竞争思维。市场调查不再是一个简单的形式行为，而成为营销创新的手段和改革的内在力量。只有企业内部的调查与外部市场调查的结合，才可以保证企业在竞争激烈的洪流中不被淘汰，不被虎视眈眈的对手吃掉。
细节49 你的品牌是张白纸吗
创业是一个艰辛的历程，但企业在创建以后，它面临的重要问题不是如何建立一套严格的规章制度，而是思考如何能够赢利，如何能够生存下去，如何能够取得自身独特的竞争优势。这种“独特的竞争优势”，往往靠创建属于自己的品牌来实现，因为它正是把消费者紧密连接在一起的一把锁。
但是很多创业者常常有种误解，认为创立品牌是大企业的事，对中小企业而言，只求销售，短期内无法考虑品牌。其实，中小企业同样可以创建自己的品牌。截至1998年年底，中国拥有中小企业700多万家，大多以加工、贸易和服务业为主，总体上缺乏整体的竞争优势和人才优势，也缺乏系统长期的战略、缺乏统一独立的政策体系。从他们的品牌来看，大多处于培育期，知名度、认知度偏低，缺乏品牌个性化的形象定位、普遍没有形成认同，未能形成真正的品牌资产。这种现状对于企业的发展是非常不利的。对于一个产品一个企业，符号更能彰显力量。要想把企业做大做强，品牌是非常必要的。
但是当一个新品牌刚创业时，没钱做广告，没钱请营销高手，甚至没钱开大规模招商会，“巧妇难为无米之炊”，但又必须要打造自己的品牌，怎么办？虽然打造自己的品牌并不容易，但绝非不可能。
对于小品牌或者新品牌来讲，资金有限，实力有限，机会有限，特别是把握机会的时间更有限，在这样的状况下，少就是好，多就是不好。最适宜的品牌识别，首先要有个好名字，然后要有自己的纲领，万宝路西部牛仔代表的是自由精神；大红鹰V代表的永远胜利；NIKE的“对勾”代表叛逆的心理；而可口可乐的红色代表活力。他们通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号，与消费者从精神层面上沟通，为消费者在购买和消费时营造品牌独特的“想象空间”，成就了这些伟大的品牌，你也可以借鉴。
案例 高质量打造的品牌
仅有六万元却要做实业，而且还要定位高端市场，这似乎是不可能的事，然而早田门窗却将这个不可能变成了可能。
在股海受呛之后，李林生决定做实业。他有一帮朋友是做家居装修的，都鼓励他加入这个行业。思前想后，李林生决定做家居装修。在装修的过程中，他发现国外市场上一种新型的门窗材料——塑钢门窗，在深圳市场上开始出现。这种隔热、隔音、防水防潮、不传电的塑钢门窗受到部分高层次客户的青睐，并且有成为一种家居装饰时尚的趋势。但当时的情况是，深圳只有一家著名的国营大公司在做这种门窗，而且它的产品单一、价格昂贵，客户还只能接受它的产品，许多个性化的要求根本就得不到满足。这让李林生眼前一亮，供不应求的产品、顾客不满意的现状、良好的发展前景，这其中蕴涵着巨大的商机，是千载难逢的发展机遇。于是他决定大胆转型，生产塑钢门窗。
当时，塑钢门窗的原材料价格比较高，工艺要求也比较高，产品的价格和传统门窗相比，也比较高。一般来说，也只有有钱人才做得起这种门窗。这就决定了只有名牌产品、品牌产品，才能占据市场。而且，树立起真正的品牌，也是销售外包的前提和基础。
那么，早田是怎样树立起自己的品牌的呢？早田的品牌，是靠在深圳市场一家一家直销做出来的。建材行业有它自己的特殊性，品牌效应具有较强的专业性，简单的广告投入并不能真正树立起真正的品牌，只能靠实实在在的质量。早田的产品比一般的同类产品，要高１～２个价位，怎样去赢得客户？不怕不识货，就怕货比货，早田就把自己的产品和别人的东西摆在一起，从厚度、强度、外观、光面效果、隔音效果、隔热效果以及配件等进行对比，将自己产品的高品质展示给客户。让客户明白早田的产品为什么好，好在哪里。
同时，李林生将早田门窗定位在较高档次上，目标群锁定在先富起来的那一部分人，一般只做别墅和家庭私单，量大价低的大单，他从来不接。即使在后来塑钢门窗风行，市场竞争日益激烈的情况下，他也专注于只做精品。
高品质带来了高收益。很快，早田从最初的20平方米的门店发展到了拥有四家直营门店，年销售收入近500万元的规模，成为知名的地方品牌。
案例分析 对于小资本创业来说，想要一开始就打造出全国知名的品牌几乎是不太可能的。还不如脚踏实地提高产品质量，首先做到在当地有口皆碑，成为地方知名品牌，然后等资本、实力壮大之后再扩大知名度。在这个过程中，质量和口碑无疑是最重要的。
其实，打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。“没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一个碳酸饮料；施乐，第一台普通纸复印机，等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。
但是，我们绝大多数人不可能有机会成为一个行业的开拓者。这时候，你可以看看下面的案例：柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲夹克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？柒牌是这样分析的：重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服、夹克、中山装不同，又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。仅把中山装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。上市后，中华立领卖疯了，很快成为一个新的服装品类，柒牌的品牌也打响了。