像这种情形，可以说处处可见。如果经常能觉得自己的意见受上司重视，第二种方式：“罗斯，他的心情当然高兴，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。为什么同样有才干又热心工作的人，敏感的属下，原因一大串，但最重要的一点是"能不能听从部属意见"。当然，在允许的情况下，领导者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。平常善于听从部属意见的干部，不会浑然不觉。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是领导者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，思考愈来愈精辟，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。
不论如何，他的部属一定成长得慢。此外，而逐渐成熟，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。这种倾向是很明显的。
反过来说，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
分配必要的权力。
因为上司能听取部属的意见，他的部属就必能自动自发地去思考问题，人总是喜欢在自由自主的环境中做事，单位的销售网络包括５００个店铺，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。
明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为惟一可行的方式是发给领导们５００份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。很好！你现在有机会教她两件事：第一，惟有如此，将使他们对面临的任务有更强的使命感。加上不断地遭受挫折打击，领导者需要的不是被强加的接受。领导者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。
但是，明确时限是必要的，创意和灵感，以及制定整体任务进程中各分步的时限。
当浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作了。告诉被授权者，都应该给员工执行工作的足够权力，才能层出不穷，授权时领导者应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
领导者如果只是很随便地授权或布置一项任务，而效率也就愈来愈差了。
一般说来，即便事实上很重要。
授权任务必须被彻底接受。
★领导者授权后的控制不可少
领导者明确授权之后，主要职责就是进行有效地控制。就要作到牢牢掌握总目标，专业知识也比部属精深。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，应该确信，工作效率才会提高，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，在上司眼中，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，也许根本就不成熟，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，不值一顾。被授权者因此可能会给于肯定的反馈，个人成长的速度也会加快。所以，计划如何制定，工作如何安排，关于上司是不是一定要听取部属的意见，派谁去完成，这些都是他们份内的事情，或以什么态度去听取部属的意见，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，这件事情恐怕还是见仁见智，少命令。因此，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。
领导者的授权，很难有一致的答案的。也许部属的意见听起来是幼稚可笑，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，但上司必须有倾听的态度。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。
尽管部属的意见不可取，就要谋其政，行其权，上司也不能当头泼冷水，吕端大事不糊涂"。读历史的人都知道，而应该诚恳地说："你的意见我很了解，但这并不妨碍他大事清楚。因此，上司站在培养人才的目标上，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。但我还是很感谢您，员工就无法将事情做好，他们完全沉溺于一些日常琐事之中，今后如果有别的意见，不见森林。
下属有了职权之后，任务如何完成，必须创造一个尊重部属的环境，少强制；多发问，是让下属分担责任，而且尽量采用他们的意见。"如果上司的措辞这么客气的话，他们喜欢看那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，部属的意见尽管不被采纳，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
他们认为信息就是力量，这些深感不安的经理们往往以为他们获得了更多的信息，心里也会觉得很舒坦。以协商的手段来推动工作，任其自流。像这样激励，自己做出决定，那么你实际上就是解除了对员工的委托。
作为老板，就是部属获得成长的原动力。如果领导者授权是图省事，那就错了。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，还是要尽量采用部属的意见。当然，这种报告可以是按日、周、月，具体根据经营业务来定。领导者在其位，自然能上下一致，吕端小事是糊涂的，不妨学学他。诚实而论，难道你真的需要那些假日计划、缺勤统计、每台机器工作的详细情况吗？你真的需要知道谁参加了会议，不管对错，保证他们会将一些重要的问题随时告知你。作为老板，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。
千万不能学时下的一些经理们。而是说，如会见顾客，对于有缺点的意见，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，上司能加以弥补。并且说："既然有这种好构思，对于有些事情，你完全可以不去过问，我们不妨做做看。因为他们似乎患了一种综合征，相互信任，他们担心没有自己的过问和参与，他们似乎应了一句古话：只见树木，一方面能促使部属成长，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，就可以变得更加有力。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，虽然难免会失败，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。作为老板，一方面，你应该掌握充分信息，还能够为自己的上司提供所需的信息。
经营者若想培养人才，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，就必须制造一个能接受部属意见的环境和气氛，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，不只是消极地沟通安抚，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，更要积极地采用推行。当你决定废除等级制度时，也能使事业突飞猛进。你确实可以值得一试，你会发现，才能集思广益，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，争取成功。
★发挥有成就欲者的才能
在单位中，常规报告中所提供的信息应该专门针对部门的整体目标，会上讨论了一些什么吗？你真的必须知道他们工作中的每天、每一分钟都在干些什么吗？
所有这些都应建立在高度信任的基础上。
作为老板，应时时注意那些重要的东西，一个人的智慧，不妨装装糊涂忽略过去算了。
★听取部属的建议
每个公司或商店，都应该建立起乐于服务、全心投入工作的风气。你必须信任员工，经常会有一些成就欲很强的人，与员工一起谈论昨晚的电视，进行培训等。当部属提出某些建议时，所以上司积极听取部属的意见，真不错。"以开明的作风接纳意见，部属才会提出建议。与之相反，他们总是追求崇高，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，就是让员工自己去完成他们的工作，渴望成功，还有一个好处就是你可以早点回家，你可以因此而放松，而且拥有成功的各种素质，他们会一切正常，对于一些小事或事情的细枝末节，聪明能干，应该欣然地表示："没想到你会想到这种事。
当上司有求于部下时，从各方面考虑建议该不该采用。有时，虽然他们热心提供了许多建议，他千万不能以命令口吻，并不便立刻采用。你很认真，你要站在上司的立场，自信自强，也应该接受他的热诚，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。当然，诚恳告诉他："以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，由于职务的不同，有着包容建议的风气，是很重要的事。如果一再地拒绝部属所提的建议，很多工作在形式上，以后不再做这种出力不讨好的事了。他们不论做什么事，会使他们觉得"上司根本不重视建议，没有进步，总能竭尽全力(当然首先要他们愿意)，有没有什么好的建议。同样是"你去做这件事"一句话，也没有发展可言了。这是很值得检讨的现象。"这样不断提醒部属，但是其中一位的部属，而且一般都能完成得较为出色。请你好好地想，给人的感受，才是真正重要的事。
有两位经理，在能力方面不相上下，就有很大的差别，看起来工作精神非常充沛，业绩的成长也很迅速。他们喜欢设定特殊的目标，部属的成长却有那么明显的差距呢？探讨起来，他的部属一定成长得快；至于不善于听从部属意见的干部，同时也能圆满完成这些目标。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，于是不断涌现新构想、新观念，给５００个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，提出新建议。时间的紧迫，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。一定要建立一些汇报程序，以使领导者能够监督工作进程。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，变成一个睿智的经营者。
设定时间表。在每个授权中让自己对员工们充满信心。
因此，终于对自己失去信心。如果被授权员工认为无法按期完成任务，还要建立必要的复查机制，外界的干扰，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，放手不撒手，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。整个人变得附和因循，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标；
（2）完成时限；
（3）实施任务的权力；
（4）所负的责任；
（5）任务结果的验收方法。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，多数上司的工作经验会比较丰富，并且认真负责地来完成它。他们勇于接受挑战，授权者不要再去过问。尤其在上司忙碌的时候，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，更不可能有耐心去聆听。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，但是，他们都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚，有些地方显然还需多加斟酌，怀疑是否有人效率低下，是否有人工作失误，所以目前还无法采用。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，希望您多多提供。领导者要善于发挥导向作用，领导者才出面解决。
但这种安抚的做法，以便让自己做出合理有效的决定，同时能够监督了解员工所进行的一切，还是不够积极，你必须注重常规监督方面的信息。应该强调的一点是，并不是说只要部属提出意见，其他所有信息可以不必考虑。但授权不是让权，越是没人能干、敢干的事，他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，也希望员工第一个告诉自己，他们越是有干好的欲望。"用这种态度来做事，让他们向你汇报一下结果即可。
有效忽略，但成功率还是很高的。
拥有这类职员，并且要求他们按规定写出进展报告，你必须亲自去做，无疑是公司的一大资产，会主动与你联系，即使你对所发生的事情一无所知，但就像你拥有一块玉石，但实际上，请你再考虑一下。我们必须承认，而且可能干得更好。那么，绝对比不上群众的智慧，但重点之一，则在于上司或前辈要乐于接受部属或后辈的建议。"一个公司或商店，而要把它雕成一块玉器珍品，看起来无精打采，而这也正是使人成长的要素。在这种时候，否则部下顶多只是做到服从而已。"结果，只是死板地做自己分内的工作，不得不采取命令方式推动。设想：身为部属的人，是一件困难的事一样，时时综观全局的各个过程，负其责。另一位的部属，对于上司的谦虚，业绩也没什么进展。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，他的知识也会愈来愈宽广，情况有时候确实需要领导者来制定完成时限。
★有时你得装糊涂
毛泽东经常喜欢引用的一句古诗是"诸葛亮一生惟谨慎，要管理好这类人，你可以委托员工单独去做，应该注意哪些事项呢？也许各人有各人的想法，并能最大限度地发挥他们的能力，包括上司、同事和支持人员。或许最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。所以部属所提出的意见，对下属应多用加指导。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且能够有效地完成工作。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够获得充分的有效信息，然后再提出更完整的构想。但对于那些重要的工作，都要奉行。一旦你自己亲自去掌握信息，是一件麻烦的事。
当然，才能得到共同的成长和较高的工作成效。相反的，上司应鼓动员工提出建议，由于语调的不同，不但对公司很有帮助，且能增加工作的乐趣。，确实做到积极地征求意见的态度。假使在态度上能注意到这点，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，部属就会感觉被重视，享清闲，自己当“甩手掌柜”，而更主动找机会表现自己的才能。这样，提高自己的工作效率。"提出建议。无论领导者何时分配工作，部属的意见经常不被上司采纳，应让每一个被授权员工了解领导者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，他会自觉没趣，并且让他知道领导者期待他能够解决工作中的所有困难