在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三板斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体员工的积极性。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论任何人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有拘束地和任何人交谈、提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司具有创造这样一种气氛的条件”。为此，他让在通用电气所属的公司、工厂中工作的约有2万到2.5万名员工每年都分散分批地参加“大家出主意”会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言，这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了员工的积极性。
为了更好地做到集思广益，他规定每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半，根据下属的反映，综合归纳，最后作出科学的结论。必要时，也要参加一些社会应酬，多方面接受信息，上至政界领导，下至街头小贩，甚至竟争对手，都要加以了解和结交，以求开阔自己的经营思路和决策思维，作出适当的决策。
道理虽然简单，但能放下架子、走到员工们中间的决策者实在为数不多。很多决策者都喜欢搞“一言堂”，任何事情均不与他人商量，而由自己拍板定夺。即使是工作进行中所需解决的问题，也往往凭脑际一闪念而武断作出决断。对于领导者而言，这些都是要不得的。
3.自不量力
当成功地建立起自己的企业形象和商品形象的时候，企业领导就想向新的领域发展，借此扩张企业的市场占有份额。可以说，这些向强大对手挑战的企业是不自量力的，因为他们欠缺周全的考虑，自视过高，以卵击石，大都是以失败告终的下场。不自量力的情况有下列几种表现：
（1）时机不成熟，就向强手挑战，以卵击石；
（2）自以为了不起，样样都行；
（3）不考虑自己的优势、劣势，盲目发展；
（4）偏面估计形势，似乎自己高人一筹。
一天，丘吉尔的老朋友美国证券巨头伯纳德·巴鲁克陪他参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深感染了丘吉尔。当时他已年过五旬，但狂傲之心丝毫未减。在他看来，炒股赚钱实在是小菜一碟。他让巴鲁克给他开了一个户头——“老狐狸”丘吉尔要玩股票了。
丘吉尔的头一笔交易很快就被套住了，这叫他很丢面子。他又瞄准了另一只很有希望的英国股票，心想这家伙的老底我都清楚，准能大胜。但股市偏偏不听他的指挥，一路下跌，他又被套住了。
如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债，要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账簿，上面记录着另一个也叫温斯顿·丘吉尔的人物的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到像丘吉尔这样的大人物的聪明睿智在股市之中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草。他吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户，丘吉尔要买什么，另一个“丘吉尔”就卖什么；丘古尔要卖什么，另一个“丘吉尔”就买什么。
丘吉尔一直对这段耻辱的经历守口如瓶，而巴鲁克则在自己的回忆录中详细地记述了这桩趣事。
马克·吐温是美国幽默短篇小说大师。遗憾的是这个文学创作方面的杰出人才，在经营方面的能力却实在不敢让人恭维。
马克·吐温50岁的时候，他的名气很大很大了。他所写的书有不少都成了畅销书，人们争相购阅。出版商看准这一行情，争相出版他的作品，因此而发财的大有人在。
看着自己的作品的出版收入大部分落入了出版商的腰包，而自己只能拿到其中的10%，马克·吐温颇有感触。他想：为什么我不自己开个出版公司，专门出版、发行自己的作品呢？这时候，他手头有6部作品即将脱稿。他仔细算了一下，如果把它们交给出版商，最多只能得到3000美元的稿酬。如果自己出版，至少可得2.5万美元的收入，二者相差8倍之多。他决心当个出版商，自己出版自己的作品。
可是，马克·吐温没有任何建立和管理一家出版公司的经验，就连起码的财会知识都不懂。他只好请来30岁的外甥韦伯斯特当公司的经理，然后由他出面，贷款购买了20部印刷机，建立了7家装订所，还雇用了1万多名推销员，大张旗鼓地干起来了。
马克·吐温自己印刷出版的第一本书是他的小说《哈克贝利·费恩历险记》，这本书以深刻的思想和新颖的文笔，受到广大读者的欢迎，销路很好。第二本书是《格兰特将军回忆录》，该书的主人公格兰特是美国南北战争中的北方军总司令，曾继林肯之后连任两届美国总统，是美国人心目中的伟人。但在他离开白宫隐居后不久，本来就很有限的储蓄被人骗走，成了一个身无分文的穷光蛋。由于美国人对这位前总统的命运十分关心，所以这本书成为畅销书，出版不久即销售了61万册，获利64万美元。马克·吐温把这笔收入中的42万元赠送给了这位前总统的遗孀，18万美元分给出版公司，自已留4万美元。
马克·叶温被这两次偶然的胜利搞得飘飘然起来，他继续扩大他的出版业务。谁料到：经理韦伯斯特除了比他多懂一些财会知识外对经营管理一窍不通。他们两人的关系是：一个外行不断地向另外一个外行下达一些稀奇古怪、充满浪漫色彩的指示，后者常常无法理解前者指示中的奥秘，双方经常为此争吵不休。到了第3个年头，韦伯斯特感到实在难以再干下去了，便卷起铺盖一走了之。马克·吐温只得亲躬财务。可是他一看到账目就头痛，更别提怎么去管理好整个出版公司了。这个出版公司勉强维持了一段时间，最后在1894年的经济危机中彻底坍塌，马克·吐温为此背上了9.4万美元的债务，他的债权人竟有96个之多。
投还是不投？请您决策！
尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导的个人依赖。但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，在现实生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限理性的条件下进行的，它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。这个时代依然需要果敢的领导，这个时代依然需要果敢的决策。
在美国历史上，任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上了。1945年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才83天。在第一次世界大战期间，杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。他也没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他更不清楚美国与苏联在波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）夜一无所知，他从未进过大学的门。
在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题，如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此，毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名为《决策岁月》。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。”
杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权为总统说话，没人能替他做决策，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。”
有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作为美国总统，他对武器准备知之甚少，对如何打仗的军事战略更一窍不通，但他仍不得不做出决定——如何进行一场战争。因为他是总统，总统作为国家的最高领导人，进行决策是主要工作。
杜鲁门在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计4个月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深人研究这种新武器可能带来的影响。”
由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。
1945年6月，以美国陆军部长史汀生为首的8人原子弹研制委员会和4位科学家组成的专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表观摩在无人区的核爆炸，进行技术性威慑；有的人则表示反对，认为技术威慑太天真，应当先对日本提出警告，如日本仍坚持拒不投降，就用原子弹来结束战争；还有人认为如果事先进行核警告，而一旦投掷的原子弹因故没有爆炸，那将鼓舞日本****者，并使美国以后的警告和劝降失去作用，因而不主张事先进行核警告。
科学家们则反对使用原子弹。核物理学家利奥·西拉德，就是请求爱因斯坦致信罗斯福的两位科学家之一，明确表示反对美国单方面使用原子弹；甚至于说服罗斯福下令开始原子弹研制的萨克斯博士也力劝罗斯福不使用原子弹；被誉为美国“原子弹之父”的奥本海默认为，即使不靠原子弹，美国也能取得对日战争的胜利，因此，从文明和道义出发他反对使用原子弹；以詹姆斯·弗兰克教授为首的一批核物理学家也联名上书，表示使用原子弹固然可以获得军事上的某种收益，但与因此而激起全世界的恐怖和厌恶相比，还是得不偿失的，并将在战争结束后助长核军备竞赛。
史汀生部长坚持只有使用原子弹才能避免在日本本土登陆而付出的巨大伤亡。他指出，在太平洋上很多岛屿上进行的战斗表明，日军在遭受极其猛烈的轰炸和炮击情况下，依然拼死顽抗，因此完全可以推断出，尽管对日战略轰炸已给日本造成了巨大损失，但在日本本土实施登陆仍将遭到顽强抵抗，所以必须选择一个城市投掷原子弹，迫使日本接受无条件投降。原子弹委员会最终决定，选择具有军事和政治目标的城市，实施原子弹轰炸，而且事先不进行警告。
6月18日，杜鲁门总统在白宫会议室召开了对日最后作战方针的讨论，参加者有陆海军总司令参谋长威廉·李海海军上将、海军总司令欧内斯特·金海军上将、陆军参谋长乔治·马歇尔陆军上将、陆军航空兵司令阿诺德和陆军部长史汀生。杜鲁门一一征求了与会者的意见。起先，除了杜鲁门和史汀生外，其他人都不知道原子弹，因此一致建议在九州实施登陆。但随后史汀生提出了使用原子弹，令所有人都大吃一惊，并引起了激烈争论。
反对使用原子弹的一方认为：
从当时的国际环境来看，进入1944年底，德国的战败已成定局，而且已不可能研制出原子弹。日本则根本没有足够的技术和人力物力去研制原子弹。在轴心国已构不成核威胁的情况下，根本就没有必要使用原子弹。如总统参谋长威廉·李海海军上将认为：使用原子弹只是为了让巨额投资向国民有个交代而已；空军负责人阿诺德表示：仅凭战略轰炸就足以摧毁日本的战争经济基础，而原子弹巨大的杀伤力将使众多平民死于非命，这和***的野蛮屠杀并无二致，使用原子弹只会引起世界舆论的指责。
相反，另一方则是竭力鼓吹使用原子弹：
太平洋战区司令部情报参谋埃德温·莱顿中校，一位非常熟悉日本的情报专家，也参加了此次会议，他认为使用原子弹是绝对必要的，因为虽然天皇具有宣布停战的权力，但如果不用事实证明不停战日本将会遭到毁灭的话，那些长期接受武士道精神熏陶的日本军方仍将会继续战斗。他认为只有原子弹能够达到这种效果。虽然美军的战略轰炸卓有成效，日本的军事、经济潜力几乎完全崩溃，但在长期武士道精神的熏陶和顽固****者的鼓动下，日本在本土集结了5800余架特攻飞机和2800余架普通飞机、2500余艘自杀艇和人操鱼雷、250万地面部队，并要求一亿国民发扬特攻精神，准备本土决战。以日军在硫磺、冲绳等岛屿的战斗来看，日军在毫无希望的情况下依然拼死顽抗，因此几乎可以肯定在日本本土的作战势必极其艰巨，美军伤亡估计要达百万之众，日本军民伤亡至少也要200万。使用原子弹固然会造成数十万人的死伤，但与登陆作战数百万人的死伤比较，是以少数人的伤亡来换取更多人的生存。
“委员会主席是史汀生部长”，杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用的情况下立即对敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：‘我们认为对原子弹进行科学技术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选择。’他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境内的重要目标投掷原子弹。”
7月25日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受《波茨坦公告》，就对日本使用原子弹！
作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不要弄错，我认为原子弹作为一种军事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争，那么他主张使用原子弹”。
杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，至于投掷原子弹的利弊，人们今天的态度已经大不一样。但是，对于处在二战末期历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统，他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。