不必事必躬亲，只需做船长的工作。一方面，领导行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。另一方面，领导对权力进行管理的过程，也是领导结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于领导行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于领导行使权力。离了它，领导的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，领导对权力进行管理是领导行使职权的一项不可或缺的重要内容
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。要进行有效的监督和协调。合理地授权，并非对下属放任自流、撒手不管，它是靠有效的监督和协调来保证落实的。领导者授权时要预先讲明工作过程中的检查之处，以免受权者对必要的监督有所疑忌。同时，领导者还应协调好受权者与其它部门的关系。
同时，领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不宜下授。领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人造纤维产品的制造厂商葛尔公司是全美获利率最高的企业之一，其创办人葛尔有一个极佳的比喻，可以用来对员工解释“共同资源”的原则。他将此称为船只的吃水线原理。他不断鼓励该公司所有合伙人去创造和接受风险，但先决条件是，知道“吃水线”在何处。“如果你在吃水线以上犯错，船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某件事情失败了，就会影响所有的人。”吃水线以下的冒险行动，可能危害重要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影响的单位代表谨慎研商后，才可进行。
单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的例如顾客对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：“我们对地方分权坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。”
一旦共同的结构被找出来，组织便面对一个明确但又具有挑战性的问题：谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。
第一种解决思路是设置共同资源的下层领导者——行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源领导者，应与整个组织中所有的领导者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的销售领导者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共同资源的领导者往往只是在做反生产性的工作。
管理共同资源的第二种方法是建立实时警讯，例如可借着跟报酬与成本结合，使下层的领导者警觉到共同资源已有了危险。这种方法是让地方的领导者负起自我约束和管理的责任。譬如，如果组织中彼此有竞争关系的某些地方单位争相与顾客接触，而使顾客产生负面的反应，此时应立刻让所有地方单位知道，以便彼此协调。假如某个地方单位的订货习惯不佳，而导致供应商的不满，此时可将其不满让整个组织立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉，类似于杀一儆百。
虽然如此，下层领导者对于认清公司整体的结构及顾全大局方面，有时还是有困难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任就变成中央领导的一个新角色——负起促进组织整体学习进步能力的责任。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
如果我们要想发展一种不同的管理方式，那么就必须要授权。而要想有效地授权，就要有一个组织好的过程和改变我们对权力及员工能力的态度。授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。
通过健康的授权，我们就会腾出时间来专心对付其他的方面，从而使我们能够做出一个领导者角色的最大改变。如果没有授权，那么，我们想做精明领导者的形象应就会受到限制。
领导的基石是将领导当做责任而不是地位和特权。在此基石上，领导者才可能放心地授权，而不是将所有的权力都抓在手里，事必躬亲，殚精竭虑，靠一己之力做好一切；授权要有效率，也就必须培养下属，而将领导当做责任而不是地位和特权则是领导能够培养其下属的保证，也是容许企业中不同声音存在的保证。下面我们将分述之。
必须授权，管理才有重点。很明显的是，一个高效率的主管应该把精力集中到少数重要的工作中去。人的精力有限，只有集中精力才可能出成果，不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和计划未来。主管最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。主管的任务不是去忙于监督日常工作，更不要亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己做的事情！就像总统只考虑宏观问题一样，他只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定和坚持标准。
领导者其实很像一个比赛指挥，是给大家鼓劲打气的教练。他指导球队前进，要求严格，也尽量把自己的看家本领传授出去，以便协助运动员的成长；这位教练常跟整个球队处在一起，但把比赛计划和现场的调整授权出去。在比赛进行时，坐在场外的教练必然能为运动员团结合作的精神和杰出的表现感到欣慰。
有些事情应该让你的下属去作决定，要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出个别不正确的决定那也没有关系，他会从错误中得到教训，变得更加聪明。让下属自己去决定是培养接班人的最好办法。
作为一名主管，你不能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人的方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。又要时时控制下属，让权力在你的手心上跳舞。要把领导当做责任而不是地位和特权是领导能够进行真正的授权的保证！