组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。
凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。
正职如何处理好与副职的关系
正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导机构的战斗力，建立良好的工作秩序，乃至对于一个组织的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：
对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。
听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。
全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。
处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。
调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？
首先要尽可能较全面了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。
还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
坚持原则，不循私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。
闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。
还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摸要好得多。
副职如何处理好与正职的关系
副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
首先，摆正关系，主动配合正职。
副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。
其次，以事业为重，切忌争权夺利。