在禽流感横扫之际，恐怕影响最大，受害最深的就是肯德基等以鸡为主食的饭店了。然而，肯德基果然是百年老店，经验丰富，面对危机，临危不惧，沉着应对。首先，肯德基果断出辣招应对，不仅宣称在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。其次，公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。肯德基的这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基的炸鸡。还有更绝的，在泰国，肯德基竟然邀请到泰国总理他信及一些影视名人进行公开的吃肯德基活动，以消除民众的恐惧心理。在肯德基一系列的危机公关下，禽流感并没有给肯德基造成多么大的损失。由于肯德基的出色应对和出于对肯德基良好信誉的信任，肯德基依然门庭若市，人满为患。可以想见，假如肯德基在面对危机时，不是采取了正确的应对措施，而不知所措或一味逃避，则必将遭受失败的打击。
七、人才危机
在企业中还可能遇到一种危机——人才危机。所谓人才危机，即企业由于人才流失而造成的危机。
这样的例子也有很多，有很多企业就是由于一个或多个高级管理人员的出走而陷入危机的。例如，我们大家都熟知的长虹，就是由于倪润峰的离职而一度陷入危机的。还有，1996年当字国瑞接替储时健继任红塔集团的老总后，公司收益直线下滑。1997年红塔的利税为193.3亿元，1998年为204.5亿元，增幅仅为百分之5.7%，而褚时健在位18年，其实现利税达991亿元，平均每年递增43.93%。
那么，怎么才规避这种危机呢？成功企业的经验表明，一个重要的方式就是每个领导在位期间都为自己培养好接班人。韦尔奇在没有执掌GE的时候，就已经被前任总裁问到，“如果你乘坐的飞机掉下去，谁来接任你”。可见，在国外，对于继任者的培养这个问题是非常看重的。然而，国内大部分领导者还没有这个意识。也有可能是有些领导者怕自己的领导地位受到威胁，而不敢培养继任者，怕养虎为患，实际上这是在牺牲企业长远利益的一种自私行为。
除了做好培养接班人的工作外，企业还应当建立起一套行之有效的、容易执行的管理制度，以尽量减少个人因素。将每个人的职责、权力和工作内容进行制度化、标准化。这样，即便领导者离职了，其继任者只要按照制度行事，一样可以保证企业的正常运转。
八、技术危机
技术上的急剧革新，是近年来企业所面临的一种新型的危机。通常，我们买一部机器，至少都可使用十年，如今却只能有效使用一年半。尽管在新产品刚上市的时候获得好评如潮，但终究会无情的败在更新的产品手中，成为废物。
举个例子说，在20世纪70年真空管式的收音机正流行的时候，松下花了很大资金，改良出非常省电的真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观气氛。可是好景不长，晶体管居然被发明出来了。新型的晶体管收音机就被淘汰了。这个可怕的事实使松下对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。
危机意识最重要
出现危机是非常正常的一种现象。每个人在人生的过程中都不可避免地要遇到危机，企业也是一样。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对领导来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
其实，出现危机并不像人们所想象得那么可怕，可怕的是不知道怎样正确的处理危机。从以上的案例中我们可以看到，也并不是每一次危机都必然导致企业的失败，也有成功的案例，只要采取正确的方式，危机完全是可以避免和解决的。
但是很多企业往往缺乏危机意识，总要到危机发生后，才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
那么，企业在面对危机时，如何应对才能转危为安、战胜危机呢？找到其中的秘诀是关键。
事前预防：通盘考虑
企业应具有防范意识。危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫的应变。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令，或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
1、建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？
通常有以下五个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定两到三个主要负责人，当危机出现时，为避免一个人可能不能出现，而延误了危机处理。当年南京冠生园发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。
第二步，小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
第三步，当发生危机时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行危机分级管理，制订每一项危机的解决方案，明确具体步骤与时间安排。
第四步，根据这些被害的“预测”，做成对应措施基本方案，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应由基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。
第五步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
2、对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理，教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性，其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能的减少危机来自企业内部的可能性。
3、建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理。四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
4、准备充实的资源