为了减轻你的压力，我先说几件事。首先，根据最近的调查，使美国人最害怕的，不是死亡、自然灾害或者中情局调查，而是在公众面前演说，我对此只是稍微有点吃惊。任何人都没有必要告诉我当众讲演是多么艰难。当我年轻的时候，就像一朵开在墙上的黄色草花，出奇地害羞，在一个社交场合当众讲话对我来说像是受酷刑一般，要面对一大群人发言则比上绞刑架还要痛苦。
我谈一下我第一次演说的故事。当时，我紧张得不得了，以至于不得不闭着眼睛讲话。现在想来当时的情景的确是相当可笑，我一直希望如果我不看听众，他们就会悄悄离去。等我讲完了睁开眼睛一看，不幸得很，我发现我如愿以偿了——只有一位听众还没有走掉。他长着一副学生模样，愁眉苦脸地坐在那儿。我希望能在这次大难后找到点安慰，于是我问他为什么没有走，他皱着眉头回答我说：“我是下一个发言人。”
后来我亲自找来总统竞选的录像带，看了以后得到许多经验，我看到一个候选人只是浅尝辄止地引用了几个资料来论证他的观点。他用了一些数据，但他知道这并不重要。重要的是数据所要证实的要旨，从他们辩论后几天的民意测验来看，结果更多的人认为他比另一个更好些。但是在第二轮辩论中，另一个候选人克服了第一次所犯的错误：，他没让自己陷进细枝末节的网罗中，结果他获得了好评。
这位总统在首次辩论中接受了我头两次演说同样的教训，演说不是口头考试，演讲人不是在讲台上证明他懂得高深的数字意义，任何演说的目的都是要影响听众。千万不能说：“去年我们推销了1725341件产品。”我现在只会这样说：“我们的销售量超过了150万。”如果我们的销量每季度都有增长，我不会说出每次增长的确切百分数。我仅会声明：“去年的销量稳步上升。”准确的数据和日期只是奇妙的修饰，但最好留在年度报告里说，因此读报告的人可以在有空时仔细推敲这些数据。事业正在蓬勃发展的事实才是土豆煮牛肉，才是听众爱吃的一道主菜。
另外，频繁地看演讲稿对一个演说者来说也是十分致命的错误。
有一次，我被邀请去大学演讲。演讲后，我请教了当时在座的一位朋友。使我很吃惊的是他清楚地记得我当时的举止，我问他是不是在开玩笑，他回答说：“不，事实上我也不是全记得，只记得一部分。例如，你的头发。我觉得任何人都不会忘记你有一头漂亮的浓发，你给了我们足够的机会欣赏它。首先我们看到了你的发线，然后，每隔一分钟左右你会让我们看一眼你可爱的头顶，你就差没有让我们看你的后脑勺了，或许你还应该在谈话中转一两次身，让我们从每一个角度欣赏一下你的秀发。这次演讲很有效果，我一直在想：给你理发的理发师是谁？”
记得当时我听后很吃惊，恐怕我这次演讲不是要达到这样一个目的，但我太多地看演讲稿使我的听众走了神，并且，从我后来询问的几个人的谈话中知道，这样做也给人留下一个我没有熟练掌握事实根据的印象。
另外，在演讲时，一定要掌握好时间，有两次演讲我发言的时间明显超过了人们忍耐的极限。第一次演讲的对象是高中一年级新生，等到我讲完时，他们一个个看起来都老得可以毕业了。第二次是面对耶鲁俱乐部的部分成员，这些绅士们最年轻的也有七十五岁。我刚讲了一半，就注意到不少人脑袋耷拉了下来，屋子里充满了平稳的鼾声。
这些听众好像要告诉我点什么，他们不说我也明白了。
但吃一堑，长一智。由于受到这两次经历的困扰，我做了自我测验，得出的结论是：紧张是我首先要克服的问题。既然我极度紧张是对听众的“可怕”的人数的反应，我觉得需要我想出一种与他们打交道的办法。在不那么害羞后我注意到，一对一交谈时我一点也没问题。
因此我推导出，如果不再把听众看成是一群姓名不详的“乌合之众”，我或许会觉得舒服些。
于是我把他们具体化、个人化，把一群人看作是友好的个人，他曾经邀请我到他的起居室里闲谈。我还会设想出我这位朋友的精神面貌，在每一个例子中把他的长相特殊化。如果听众坐的地方很暗，我就把他搁在中间；如果我能看清我的听众，我会从他们中挑出一个有同情心的面孔来，把这张面孔想象成朋友的面孔。这样我就把对一大群人演讲当成面对我的一位老朋友在交谈，这样使我的讲话就变得更亲切和轻松了。这种办法使我不再感觉是在对一群黑压压的人群讲话，紧张感也就消失了。
讲话哆嗦是我要对付的第二个问题。在检查了我头两次的演讲稿后，我发现它们过于详细了。在一次演讲中过多罗列事实，会使一个最擅长此道的人也陷进困境。还有一些经验，有时我干脆不用演讲稿也不去背演说词。我会拟出一份大纲并记住我要阐述的要点，一旦我觉得自己走了题时就看看大纲。我就像与某人交谈似的发表我的演说。
如果我要求你十五分钟后到我办公室里来谈谈你对发展润滑油事业的想法，我怀疑你会带着一份准备好的稿子来见我。但实际上你应该整理一下思路，保证不漏要点，然后即席地说出来。不要让自己的谈话听起来像是从磁盘里放出来似的非常干涩无趣，而应该让人觉得听起来像是经过一番考虑后，有声有色地说出来的，如果这样做就会给人留下你很了解这个问题的印象。进一步来说，如果打破了机械演说的桎梏，你会自然地被自己的讲话焕发出热情，就会围绕着主题有话可说而不会因为紧张而忘了词。
如果在演说中做到百分之九九的自如，就不用去考虑你会讲多长时间。除非被限制在很短的一点时间内，那时得长话短说；另一方面，如果有充裕的时间，就应该让那儿的组织者知道如果你的发言很简短，他们必须来补充，不要东拉西扯地把演说搞糟。如果这位负责人不许你这样做，你也不用害怕，就按自己的计划演说好了。
我学着使演讲短小精悍而且从不乱用幽默故事，除非这故事能说明问题；我还学着不在演讲中引用太滑稽的典故，因为这样做会中途打断我的演说，让我没法再讲下去。还有一点特别要加以防范，那就是即使你提出的大量消息都有不祥之兆，且前途暗淡，也要让你的听众觉得希望并没有失去，要以乐观主义者的情绪结束演讲。
我说这么多乏味的故事，或许听上去并不那么有理，或者没什么用，但我认为这至少对你的演讲起到了一定的积极作用，我希望能够看到你热情高涨地去演讲。
爱你的父亲
14
亲爱的小约翰：
听你妻子说，最近一连四个星期，你一直很晚回家，你为公司的一项没有得到充分实施的顾客服务项目分析和策划可能的改善方面及其方法，准备调查报告，每天都工作到很晚。我知道这是一项关系到公司的生存，为之奠定基础的极其重要的调查。你的工作热情应该是值得肯定的，但是不知你是否真正搞清楚了自己的职责。
事实上，其他公司的管理者也与你一样越来越忙，常常是从早忙到晚，节假日也不休息。然而部下的责任心似乎越来越差，他们缺乏工作激情，造成整个公司的工作效率日渐低下。这种现象的发生，你不觉得其中有问题吗？当你忙不过来的时候，你是不是做了许多部下该做的事情？你不是战士，而是战士们的元帅，你应该学会领导而不是管理，应该给部下发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多领导面前的一个突出的难题。
约翰，不知有多少次别人问我：“怎么做才能同时经营几家公司，还能让自己拥有两个月的休假，开着家用小车去享受大自然的乐趣呢？”我的回答总是同样的一句话：“要学会把日常的业务委托给非常能干的管理人员。”
大概你会说这是简单的回答。的确是简单的回答。可是，事业的经营者能够把自己的工作委托给他人，训练自己的部下，使其提高工作能力的现象，是非常少见的。为什么太多的人不愿意把工作委托给部下呢？这对于我来说是个谜。是不信任他们？还仅仅是觉得职工愚蠢？还是害怕别人干的工作比自己好？大概后者是主要的理由。“因为他大概比自己还能干”，所以具有把某项工作委托给某人的勇气的人是很少的。
根据这一情况，我不得不下这样的结论：一个不能把工作委托给部下或不想委托给部下的经理，肯定是对自己是否有能力担任经理职务而感到惶惑不安。在我们的公司，如果有这样的经理，那么不是失职。每逢这样的经理失败于培养部下时，事业的基础就受到了腐蚀。
作为领导者的我们应该抓住每个机会给别人鼓励，对他们加以提拔重用。一个人能给予别人的最珍贵的礼物就是温柔的鼓励，生命中没有比与别人共同分享快乐更快乐的事了。通过对管理者的工作盘点，我们可以发现，主管百分之八十的工作都是可以授权的。他只需做事关公司生死存亡的百分之二十的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的百分之八十的工作主要有：日常事务性工作、具体业务性工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个管理者在授权时，必须对自己的职位职责有一个明确划分，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会追究部下责任。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
其实，这些管理理论你都懂，你的这份报告已经让秘书写了好几次都不行，你觉得很耽误时间，所以你决定自己写！这也是我想和你说的问题，写重要报告的时候，为了慎重起见，要确认五个阶段的程序。首先，目的的设定——这份报告要弄清楚的是哪一点；其次，为了得出与目的吻合的结论需要什么样的情报，该怎样调查和选择？接着，实际收集必要的情报；再次，为了能正确分析，应系统地整理处理过的资料；最后，得出目的结论的最后分析。
高明的职权委任的第一原则，是对于部下的能力、野心和欲望进行细致的评价。一般人，如果你给他机会，他所取得的优秀成绩，会让你大吃一惊。并且在接受新的任务的那一天，一定信心十足。在企业界最令人高兴的不是提薪，而是自己的能力得到重视，被授予能够引起热情的任务j当你知道接受新的任务的部下干得很出色时，你的喜悦也许是另外的问题。
如果把重要的工作交给部下，你就应该给予指点。为了使坚强的有能力的管理人员和忠实可靠的部下合为一体，作为坚实的基础，就需要指点。在实业界获得巨大成功的人，常常是极其优秀的教师。当优秀教师，就是要支持和鼓励他们，耐心地、尽可能地引导学生的潜在能力。
决定人选，完成训练计划之后，作为努力的成果，至少有一部分工作将由新人去干。能否带来最后的成功，关键在于新分配的任务的整个管理系统能否发展。希望你能经常通过新的情报尽早地发现问题，及时纠正错误，这意味着确立你和你的部下之间的联络方法。最重要的是你要有信心，相信他们能完成新的任务，并在实际上为你完成任务，你的新任务就是支持他们，使他们能够克服困难。
约翰，你的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇、最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源，然后让他们放手去干——这就是你的工作实质。“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
要“管得少”，又要“管得住”，就必须进行合理的委任与授权。
事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是整个公司失去工作积极性。
因此必须要合理授权，使公司所有成员有充分发挥自己能力的平台，在必要的指导和监督下，你要信任你的部下，赋予部下相应的权利，鼓励他们独立完成工作。
建设事业或者公司的某个部门，就像从上面建起金字塔一样。你是顶部的石块，在你的下面能够有多少层坚实基石，就看你选择、训练、依赖、监督或者晋升部下的能力了。许多经理都不理解这一点，生怕提拔部下后自己的地位受到威胁，这是最令人遗憾的。你的情况怎样我不知道，但是我对自己的金字塔的基石是很有把握的，晚上可以安心地睡觉。
大约在公元前2600年，埃及的斯内夫鲁王第一个真正地建起了金字塔。然而，继承他的遗志建起理想的金字塔——吉萨金字塔的是他的继承者胡夫。希望你继续建设你的金字塔，并且像胡夫王那样，把它建成一个理想的金字塔。
爱你的父亲
15
亲爱的小约翰：
你对我的突然来访似乎很是吃惊，因为今天我突然有一种特别的想法，可以说是突发奇想，于是我穿上多年未穿的工作服，去了我许久未去的公司，或许这只是我无意识的行为，而结果却令我不甚满意。
我刚走进大厦时，得到了许多老员工的问候，没让我觉得有失落感，而我又习惯性地来到了你的办公室，由于我事先并没有通知你，因此我的到来让你感到无比惊讶。
你问了我对公司的感觉，我想，你的成绩还是能够让我满意的，至少工作有序，井井有条，与我在这里时情况没什么两样。然而当我询问维奇的情况时，你告诉了我维奇辞职的结果，这让我有些诧异，要知道把一个职员培养到能够上岗工作，得花费多少资金啊！你怎么能轻易地让一个职员辞职呢？职务不同费用也各有多寡，因此，为了最大限度地提高经营效率，必须将离职率保持在最低水平。若是不断辞退刚刚训练完毕的职员，那么训练职员这一项就会占去公司的一大部分利益。因而为了维护部下的士气，创造一个良好的气氛，也是必要条件之一。
约翰，根据你所说的情况，可以看出你是他辞职的主要原因，由于你的每一个方案都会遭到他的反对，几次下来，你就开始无法忍受这样的部下，于是你们两个发生争吵，两天后维奇便交了辞职信。这件事的发生，使我很自然地又想起了这句话：人生的信条不仅仅是“互相原谅”，而且还应该是“互相理解”；小小的善意超过对所有人的热爱，不原谅别人的人也就等于断送了自己的路。