一般来说，在招聘会上，或在报上登载招聘启事后，创业者会收到很多应聘材料。面对这些材料，创业者既不能随便挑选几份就通知面试，而把其余的材料束之高阁，也不能看都不看就通知所有的应聘者来面试，而应该根据自己的实际需要和应聘者的专业、工作经历、求职意向等精心筛选，然后通知基本符合要求的应聘者来面试。这样，既不浪费招聘资源，又能比较容易地找到合适的人才。在创业之初，创业者切忌因为自己忙就把这些工作交给文员、秘书去筛选。前台文员、秘书有时一边埋头挑选应聘材料，一边又要接待来客又要接听电话又要收发传真又要打字，其筛选的效果也就可想而知。即使她们不忙，她们也很难掌握筛选的标准，毕竟公司到底需要什么样的人，只有创业者本人最清楚。当然，创业者的选才标准也不能太僵化，要富有弹性，最好每份应聘材料不宜细，筛选的数量宜多不宜少。一般而言，可按照1∶30左右的比例进行筛选，以确保不漏掉有用之才。然后进行笔试，根据笔试的结果按照1∶10左右的比例再进行面试。这样做，基本上能保证招聘的效果。
二、重在考核水平
文凭的造假、用假是社会的一大公害。某些造假用假者无所不用其极，从熟背所填专业课程科目到了解学校的具体情况，甚至校长的真名真迹，如此高超的手段往往令用人单位防不胜防，因为，你不可能对每一位应聘者的情况都去某些专业网站查询，而且如果应聘者用的假名字、假身份证，那么你根本无法查询其真实情况。所以，在当今文凭和职称泛滥的时代，高明的用人单位一般不会过分看重什么学历、职称，因为他们需要的是立马能派上用场的人才。是骡子是马牵出来遛遛，什么都清楚了。对于创业者来说，最需要的是能够马上进入工作状态的有用人才，因此，在招聘过程中，不要唯学历是从，而是要唯才是举，也就是说，审核文凭不如考核水平，审核职称不如审核其工作是否称职。一句话，“英雄不问出处”，有用就是标准。
三、重视面试
有些公司在招聘人才时，往往会出现这样的情况：好的人才没选用，不好的反而招进来。这是为什么呢？这是因为他们在面试时过于草率，过于简单。招聘员工最关键的一个环节就是面试，看你在面试时能向应聘者提出什么样的问题。创业者在面试时，要精心设计一些面试的内容，避免测试项目不全面、试题范围狭窄、内容缺少针对性、难度不适宜、测试方法简单或不对路等。虽然面试不可能百分之百准确，但是注意了这些问题，多数情况下是不会“看走眼”的。
当然，对于创业者而言，要想使自己的下属个个都成为有用之才，一方面要求下属必须具备有用人才的素质；另一方面要求创业者本人要善于使用人才，要懂得人是有个性、有特征的，要善于根据不同人的不同情况将其安排到不同的岗位上去。否则，即使拥有大批的优秀人才，如果不能把他们用到合适的岗位上去，那么也只能是浪费人才，无法保证每一个员工都有用。
如何用好每一个人才，让每一个员工都能够在最短的时间内进入工作状态，迅速地为企业创造出财富，是关乎企业生存和发展的重要问题。要解决这个问题，创业者必须想办法让企业的每一颗“棋子”都动起来。
§§§第二节 员工任用和管理
115.创业阶段的用人之道是什么
人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：
一、建立重用人才的文化氛围
企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历做为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。
“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳”。“千里马长在而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团的总裁张瑞敏的观点“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人做出评价。
二、相信下属，充分放权
对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。
分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。
创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是，“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的CEO甑荣增所得好，“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”
分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？前苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说，“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。
三、实行以创业为主的人才管理机制
1．实行目标管理
给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。
2．建立以绩效为中心的薪酬体制
市场是客观的，一切行为在市场中只有两种结果：成功和失败，企业中员工时刻承受风险，风险与收益正正比，员工承担风险理应享受风险后的收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励，创业期人才管理就是在创业中与员工同甘共苦。
116.为什么要授权
授权的益处之一就是能节省时间。作为初创企业的管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力就会减轻。
如果你只是把工作丢给员工，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事物行的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可以解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。
授权为员工们提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你却是对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让自己都满意。
117.哪些应该授权
对于决定哪些工作可以授权并没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你分析你自己的具体情况时作出决定。
1．授权经常性的必须要做的事情
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，直到这些工作的关键所在、所具有的特性及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。 因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把他们委托给员工去做。
2．授权专业性强的事情
在公司里，你必须发挥员工的专长，要小心“超人综合症”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3．授权“职业爱好”
某位销售经理已经连续几年参加了芝加哥举行的 一个商业展销会。她已经把这个人物看作和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作造就应该让他们去做，她没有把这个工作交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更能胜任这份工作，把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。
4．授权发展机会
作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一个目标的好方法就是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些人物能使团队成员获得进步，那么，你就应该给与他们发展的机会。
118.什么是反“马太效应”
“马太效应”即人际关系中，密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却更主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子也一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
曾经有这样一件事，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前
茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
119.创业者如何激励员工
一、员工激励的含义
激励是一个心理学的术语，它指心理上的驱动力，含有激发动力、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。
领导者对员工进行激励，是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。
二、激励员工的形式
对员工的激励，有以下两种形式：
1.工作激励
分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性；同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。
2．成果激励
正确评价员工的工作成果，以此为标准给员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的；另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所做出的评价。同时也是员工工作的动力。评价得正确与否，公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，成为成果激励中的关键。
丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则：“Cash”和“No—cash”，即物质和非物质奖励，物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴，与公司高层领导会暗等，事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。
3.非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
120.怎样激发员工的责任感
促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和赏识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。