弗兰西斯经过研究认为，在美国这个经济高度发达的社会中，人们的生活已经非常富足，人们买鞋通常不再是为了基本的御寒防潮功能，而是更重视鞋子的时尚性和个性化，只有那些具有鲜明时代特色，外形更美的产品，才会受到消费者青睐，广开销路。所以，常常是效益不好时抓一抓，效益好时就放松
为此，弗兰西斯果断要求设计人员以“销售感情胜于销售鞋子”为宗旨，充分发挥每个人的想象力，该职工自觉研究技术，可以降低产品的成本。设计出各种各样，降低成本提高效益
【德鲁克如是说】
10%的有效行为会生产出高达90%的成果，而其余90%的无效行为则会制造出90%的成本。也就是说，成果和成本之间是存在着反比关系的。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被降低到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。邯郸钢铁成功地进入了《上市公司》50强。它的成功是国有企业“节约”向管理要效益的典范。
邯钢的节约体现在制度和机制上。近8年来，邯钢坚持不懈地深化、完善“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，生产成本不断下降，企业效益逐年上升。几年来，在邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的1/3。
另外，邯钢还在技术改造和项目建设上注意成本核算。比如，邯钢曾想引进一台高速线材轧机，但后来经过测算，最后，他们只引进了该机器的关键的精辛L部分和控冷部分，其他设备都是在国内自己配套制造的，这样，就节约了几亿元资金。近十年来，邯钢先后进行了20多项大、中型技改，新增钢的综合生产能力190万吨，吨钢投资2400多元，仅为新建钢厂吨钢投资的40%左右。邯钢的技改都比别的同型设备改造少投入30％ ~ 50％的资金，而效益却多出50％。正是处处有节约意识，让邯钢在冶金行业的44项主要指标中，75％进入全国前三名，其中十余项位列第一，实现净利润已居全国第二位。
邯钢还从企业领导层到企业员工都树立自觉节约的思想认识。有一次，邯钢三轧钢厂的一名职工发现，为了保证产品包装质量符合公司要求，修卷环节所减去的线材头尾一个月就高达上百吨，这就造成了超过6万元的损失。为此，款式新颖，对卷线机进行了改造。改造后，该环节在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40％。正是邯钢人从小处着手，处处为邯钢“节约”，让邯钢的成本大大降低，成本降低，必然使收益提高，最终构筑起一个《上市公司》50强公司。
正是这样的精打细算，让邯钢的成本大大降低，而效益则迅速增长，市场竞争力大大增强，为占有更多市场份额打下了坚实的基础。
企业在经营过程中只有根据市场需求，运用多种手段以效益为中心进行，运用各种手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，创造更多利润。那么，还有哪些方法可以降低成本呢？
首先，降低原材料成本。原材料通常在企业成本中占有60% ~ 70%的比重。所以，应该节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；还可以实行限额领料管理制度，在材料领用方面，严格把握材料消耗定额关，通过奖惩制度，降低材料消耗、降低材料成本；另外，在采购材料时，可以固定老客户，大量采购储备，让他们降低价格。还可以在淡季采购，以免因为材料旺季时，使成本提高。
其次，提高领导、员工的管理意识和技能。有些企业领导单纯追求产量，把产值作为经济责任的主要任务。忽略成本管理，认为这一项难度大，不易奏效。
最后，集中某一产品或服务的进军某一个特定领域。没有把加强成本管理作为企业管理工作的主体。其实效益即便好了，如果成本放松了，那么，多收入的那些也被浪费掉了。这样可能和效益不好时创造利润一样。如此这样，人们的积极性必然受挫。所以，要企业上下都树立节约成本意识，不该浪费的地方就不要浪费，能节约的地方就节约。
再次，利用共享资源。分享共享资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。比如，企业固定资产、信息使用费用、产品的研究开发费用、资源的采购费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等都是共享资源。这些资源的共享，并极富个性化的鞋子来吸引人们的眼球，创新能节约成本。在新的经济环境下，通过科技手段，进行创新，使用先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，提高效率，降成本、增效益非常有力。
总之，降低成本的方法有很多，企业应该根据自身情况，进行一次大清理，砍掉不必要的浪费，通过创新，提高效率。
资源集中用在最出效益的项目上
【德鲁克如是说】
成本不是孤立存在的，它的产生始终是为了取得某种成果的。所以，重要的是资源和成果的比例，而不是绝对的成本控制。
为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
德鲁克说，完全把资源集中在能产生经济成果上的业务是最好、最有效的成本控制。聚焦战略就是把公司的优势资源集中在某一个能产生经济成果的市场，从而实现在该特定市场上的比较竞争优势，以此获取高的收益率。
德赛集团创立于1983年，从起步到今天，始终与世界一流的技术和管理同步。2009年，德赛电池在“聚焦战略”的指引下，进行了内部资源整合和资产重组，对公司长期扶持但收效甚微且连年亏损的手机电池品牌业务、未形成竞争优势的镍氢电池、碱性电池品牌和制造业务及和主营关联度不大的蓝牙业务分别予以关闭或变革。以风险控制为原则把品牌电池国内市场业务发展进行收缩。这期间人员平稳过渡，资产妥善处置，实施变革后的公司运营良好，为未来德赛电池整体经营效益大幅度提升打下了良好的基础。
集中优势资源，重点发展移动电源业务这一核心业务。由此，公司产业结构实现了优化调整与聚焦布局，公司在小型移动电源管理保护板、电动汽车电源管理系统、异型聚合物电池、半密封锂锰电池等细分市场继续保持领先地位，并取得了良好的经营业绩。
通过这一轮科学、大胆的调整和变革，德赛电池产业发展方向更明确了，基础更牢固了，发展后劲更足了。在智能手机消费的兴起和iPhone热销的带动下，经营业绩一下大幅增长，一举扭亏为盈。
正如德鲁克所说的，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。
当然，集中优势资源进军某一领域，存在着一定的风险。因为这样就放弃了其他的市场机会。如果目标市场突然变故，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。另外，刺激人们的购买欲望。，风险更大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。所以，企业在集中优势资源进军某一个领域时，还要慎重考虑。
通常在进军某一领域时，应该考虑，自己在该领域是否具有不同的消费群。在该市场，其他竞争对手是否不打算实行重点集中的战略。是否自己的企业有能力支持追求广泛的细分市场。行业中各个细分部分在规模、成长率、获得能力方面是否存在很大的差异。只有那些细分市场存在很大差异，并且没有竞争对手着重发展，而自身资源优势能够为进军该市场提供强大的后盾支持，才能果断地进军该市场。这样集中的资源会转化成更高的经济效益，因为一旦在该市场站稳脚跟，效益就会源源不断而来。
总之，企业应该坚持德鲁克的原则，只在能够产生经济效益的地方花费，不能产生效益，还要投入，就是浪费。
生产市场不认可的产品是在浪费
【德鲁克如是说】
设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。一个企业的创新始终必须以市场为中心，否则，生产的产品就是浪费。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
企业存在的目的就是为了满足消费者需求，如果偏离了这一根本原则，那么，再好的产品，如果不被消费者需要，不被市场认可，那也无济于事。企业只有着眼于市场，生产出市场认为好的产品而不是自己认为好的产品才能生存得更为长远。
美国制鞋企业高浦勒斯公司，在20世纪80年代初期，在经营上陷入很大困境。此时，弗兰西斯临危受命，担任公司的总经理，主持产品开发和市场营销工作。