随着科学技术的不断进步和知识更新速度的不断加快，企业需要及时调整发展方向，改变发展策略，实现更快更好的发展。在这个过程中，需要我们拥有更多的现代化知识来应对变化的社会，紧跟时代步伐。所以说，作为领导想要让整个企业都稳步前进，与时俱进，就要求每个人都要不断地学习，只有不断地学习，才能不断更新自己的知识，才能跟得上时代的步伐，才能适应日益激烈的竞争，才能在社会上拥有一块立足之地。
有这样一则寓言故事：在一个漆黑的夜晚，大老鼠带领着一群小老鼠出外觅食。在一家人的厨房的垃圾桶里发现了很多剩余的饭菜。这些剩下的饭菜对老鼠来说，就如同人类发现宝藏一样。正当一大群老鼠在垃圾桶及附近范围大挖一顿的时候，突然间传来了一阵让它们毛骨悚然的声音，那就是一只大花猫的叫声。它们一听这声音，慌忙四处逃命，但大花猫决不留情，在后边穷追不舍，终于有两只小老鼠躲避不及，被大花猫捉到了，正在大花猫想要把它们吃掉的时候，突然在不远处传来了一连串凶恶的狗吠声，这令大花猫惊慌失措，连老鼠都没顾得上吃，就狼狈逃命。这两只小老鼠因此捡回小命。
大花猫走后，大老鼠从垃圾桶后面走了出来，说道：“我早就对你们说过，多学一种语言有利无害，如果不是我会学狗叫，你们现在早就没命了。”
的确，多学一门本事，多学一个新知识，总是有好处的。在企业里，不仅领导者自身要学习，领导还要带领全体员工学习，建立学习型团队，使整个团队掌握最新知识，提高企业的核心竞争力。
“学习型团队”是一个为共同完成共同目标而工作的群体，这个团队按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其他资源，相互帮助，相互学习，在工作中学习，在学习中工作。
金德管业集团从成立之初，就非常重视员工的学习和培训。据金德管业一名经理说，在这里，员工每年都有大大小小很多培训学习的机会。每年集团都会对销售管理层、后勤、财务等人员进行分批次的集中学习，甚至司机队伍也要求培训和学习。总部还派专业人才到销售一线，为全国各分公司的销售人员讲授销售思路与方法。每一位进入金德的新员工尤其是销售人员在入职之前都要进行系统的培训，学习企业文化和专业知识，让新员工从思想上融入企业。正是因为金德集团始终坚持构建学习型团队，提高企业竞争力的理念，使它在短短六年的时间就一跃成为中国管道行业的龙头。
学习型团队创始人彼得·圣吉博士曾说：“未来21世纪企业最成功的经营管理模式是把企业创建成一个学习型的组织，企业持续恒久不变的核心竞争力是永远比竞争对手学习得更快、更好。”但是学习的过程是一个循序渐进的过程，需要公司不遗余力地时时刻刻去学习，去给员工灌输学习观念。有些公司不爱学习或没有耐心坚持学习下去，便选择了放弃，结果故步自封，别的企业在学习，在进步，自己却在后退，这样的企业终究面临被淘汰的结局。
有些企业认为建立学习型组织需要有高学历的员工，其实不然，学历只能代表一个人在某个阶段学习的成果，但它不是一个人学习力的完全表现。一个人学习的能力和学历没有关系，一个有高学历的人不一定有强的学习能力，所以，便出现了“高分低能”的人。学习力是从人们的生活、工作的实践中出来的，如果一个拥有高学历的人不注重在学习、生活和工作中总结经验教训，那么，这个人就成了高分低能的人，就会被社会淘汰。一个尊重不断学习的员工才会少走弯路。企业领导应该清楚这一点，鼓励所有人都去学习，一个企业树立一种学习、学习、再学习的观念才能保证企业基业长青。
英国大文豪萧伯纳曾说过：“假如你手中有一个苹果，我手中有一个苹果，彼此交换一下，那么你我手中仍是各有一个苹果；但是倘若你有一种思想，我有一种思想，彼此交流这些思想，那么，每人将各有两种思想。”所以，应该在企业中树立交流的氛围，提供给员工交流的平台和机会。
另外，企业应该多为员工提供培训的机会，让员工能够学习到对企业有需要的专业技能和知识。
总之，学习才能进步，学习才能发展，学习型团队才有生命力。为了打造学习型团队，需要企业领导起带头作用，树立团队拥有学习的心态和持久学习的毅力。
授权不等于放任，还要监控
【德鲁克如是说】
管理者不可以事必躬亲，必须转换角色，把工作授权委派给他人。但充分授权，并非不闻不问，授权不授责。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
摩托罗拉创始人的孙子高尔文在1997年接任CEO后，就采取充分授权的方法管理摩托罗拉。他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。但是，这样充分授权的结果，是决策上的拖延，无法及时纠正下属出现的问题。有一次，福洛斯特主管向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，一直迟疑不定，最后，这件事情拖了一年，直到麦肯还是持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
另外，高尔文放手太过，甚至连公司真正的经营状况也不曾掌握。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的内容也只是怎样平衡工作和生活。即便他知道情况不对，也不愿太过干涉，担心使部属难堪。 比如，在推出一款叫“鲨鱼”的手机时，高尔文本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但鲨鱼体型笨重且价格昂贵，但高尔文只问了行销主管一句话：“市场调研结果真的证明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”之后，高尔文就再没有做下一步讨论，结果，“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但销售部员工已经在几个月前就知道这一目标根本无法实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后也是失败告终。
正因为高尔文的过度放权，导致摩托罗拉公司自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连年下跌。摩托罗拉本来是通信器材界的龙头，但后来的市场占有率只剩下了13%，而诺基亚后来居上，占有了35%的市场；在股票市值上，摩托罗拉一年内缩水72%，2001年第一季度，摩托罗拉更是创下了15年来第一次亏损的记录。
发现出现亏损，高尔文终于意识到问题的严重性，开始进行调整。通过重整组织，并每周与高层主管开会，改变了过去“过度放权”，才终于扭转了摩托罗拉的颓势。
由此可见，授权不等于放权，应该注意掌握一个度。领导者进行明确授权后，并不等于就没有了职责，他还有进行有效控制的职责，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用指导。
领导者授权目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。但现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。而被授权的某个部门虽然有心把事情做好，但因为没有权利去领导其他部门做事，导致很多事情都不能办好。这时，就需要领导者保证组织各个单元目标实现，进而保证总目标的实现。所以，领导者授权以后，一定要把精力放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。
虽然授权后下属的计划制订，工作安排，任务如何完成，派谁去完成等都是他分内的事情，不宜过问，但下属的目标能否如期或提前实现问题，领导应该过问。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。” 所以，我们作为领导者应该在其职，谋其责，抓起监控职责，掌握好企业发展方向，做下属的引路人和指导者。