他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购了；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。
不知艾柯卡的做法对你有没有启示。通常来说，企业有三大成本：直接成本，包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金等；费用，包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬等；税收，来自每一方面的成本你都要考虑怎样控制。
危机环境下，成本控制对解决危机影响起着至关重要的作用，通常可以用到的成本控制措施主要有以下六点：
结合企业实际找出成本控制的内容，比如资金成本、人力成本、产品成本、环境成本、风险成本等，需控制的成本有哪些；
根据成本内容，分析各成本构成要素，哪些是公司防范的重点；
着重对各成本性态进行分析，掌握可控成本，对不可控成本采取一定的办法充抵，比如，对闲置资产对外出租取得租金收入从而充抵其闲置成本；
确定预算总成本。根据“目标利润=收入-成本”，权衡三者量的关系，在危机形势下应慎重对待，最好稳健保守预计；
划分成本归属，实现责任控制；
加强过程控制，认真客观做好总结分析。
低成本策略反映了企业精细化管理的程度，在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。实践证明，低成本策略增强了企业谈判中的议价空间，在同一市场中，与同行业相比价格决策上具有更大的灵活性，可以扩大市场份额，提高市场占有率，企业的竞争力增强。在危机环境下，对于较差的外部环境，企业只有加强内部的调控才能更好地应对目前的金融危机；而成本的有效控制在此意义重大。
●资产负债，心里账要清楚
企业家要带兵打仗，查明地形，知己知彼，才能百战百胜。所以，你必须学会看地图，通过地图来摸清状况。损益表、资产负债表、现金流量表，是你行军打仗的地图。没有地图，你就迷失了方向，不懂得这三张表，你就失去了控制力，不知己不知彼，必败无疑。
你懂得怎样看这些财务报表吗？即便精明的你心里有一本自己的账，但这些数字可以让你心中的账目更加明晰。比如说：
股东对企业的所有权在哪儿？你投资了，这个钱体现在哪儿？到底有多少家底儿？体现在股本和保留盈余上，也就是所有者权益这块。
企业欠经营企业和金融机构的钱在哪儿？企业欠其他企业或个人的钱在哪儿？在应付抵押借款和其他应付款中。
你的账上有多少现钱？你就看流动资产中的银行存款。
别人欠你的钱在哪儿？在应收账款、其他应收款和预付账款中。
企业购买的股票和债券放在哪儿？放在长期投资和短期投资中。
企业的机器厂房设备在哪儿？在资本资产中。
企业购买了专利、土地使用权形成的资产是什么？就是形成无形资产了。
企业开办期间的费用放在哪儿？放在长期待摊费用中。
你的资产以及负债情况，在公司的财务报表中都体现的清清楚楚，身为决策者的你不可不知，你要养成一个习惯，每月初上班的第一件事是拿起这些报表，仔细看看上面的数字有没有在你的预算范围之内，有没有什么异常的情况发生，这样才能及时地清楚掌握公司业务状况。
损益表反映企业获利能力，企业有多少收人，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入-直接成本-费用-所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。
现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士，你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。
经营活动所产生的现金净流量等于流入量减去流出量，这个现金一般来讲应该是正数，你要随时发现，你的现金流是增多了，还是减少了，你的企业赢利了，现金流是不是增加了，如果没有增加，甚至是减少了，你就要马上查明原因，看看是哪一块的现金支出过多，能不能立即弥补，亡羊补牢，还不算晚；如果是负数，企业就己经岌岌可危了。
这里我们主要讲资产负债表，它是财务报表的主体，也是你的线路图，提示你的企业朝哪个方向前进，以及你是否偏离了预定的路线。它可以反映企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知。如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。
报表左边是资产，右边是负债和所有者权益。这张表遵循一个恒等式，就是资产等于负债加所有者权益。
拿起这张表的时候可以先看右边。右边的负债和所有者权益反映了融资策略和实力，负债是你的借贷状况，所有者权益是你的自有资金。会看报表的人都是先看资产负债表的右边，因为企业要生存，首先要有实力和资金，如果负债的比例过大，应付账款过多，借贷过多，就表明企业的资本并不雄厚，不一定有能力付清所有账款。
从这张表上，你立即就可以清楚地看到企业的结构，是借银行的长期借款好，还是短期借款好；是欠企业钱好，还是预收账款能预收过来好，你可以根据表上反映出的状况，确定你的融资策略。
你的流动资产可以在资产负债表里找到，在资产负债表左边的资产部分有一个流动资产合计。流动比率的标准值是2：1，也就是说，你的流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍，这样，你的债权人通过资产负债表，马上就能看出你的偿债能力是比较好的，他就放心了。
流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去，剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的，这个叫速动资产。它与负债之间是1：1的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。
你在资产负债表上把这个数一找，很快就能算出来，你的企业流动比率是多少？是2：1，还是1.5：1，还是1：1？你可以根据情况采取相应的措施，提高你的比例。你要分析同行业中其他企业的流动比率是多少，你与它们之间有多大的差异，什么原因在背后产生这些差异，你再决定如何做出决策。
你还需要清楚自己的长期偿债能力，也就是偿还长期负债的能力。它主要有一个常用的指标，叫资产负债率。资产负债率=负债总额/资产总额，这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率。有些企业负债率高达100%，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？那么，总资产中既包括流动资产，还包括固定资产，还包括无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来，本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借给你钱了。那么，当然，你的首要任务是砍债务。
不过，负债率没有确定指标，没有说负债率50%就好，70%就不好，看你的企业所在的行业和实际经营情况，需要具体问题具体分析。
就财务指标来看，你得与同行业进行比较。比如说，你的利润站在什么位置上；你的运营能力与同行业比较，站在什么位置上；偿债能力与同行业比较，站在什么位置上。将这三者结合起来分析之后，你会对自己的经营状况、负债资产有更清晰的认识。
●分步控制成本，获取竞争优势
成本，是关系到企业效益的最直接因素，怎样控制和降低成本？这是每一个企业管理者都关注的问题。
降低成本的前提是保证产品质量，保证消费者的利益不受到一丝一毫的伤害与侵蚀。也就是说，企业降低成本，要向内使劲，从自己身上榨油，而不是从消费者身上揩油。
降低成本的具体方法有多种。从企业产、供、销三方面讲，有“三道题”供解答，即企业所需的原辅材料和投入品从哪里来、怎么来？企业的生产地设在哪、如何设？企业的产品销往哪、如何销？
入世之后，我国企业面临着严峻的挑战，同时也增加了无限的商机。这种商机就是可供企业选择的原辅材料、投入品、生产场地、生产流程、市场销地等更多、更大、更有选择和比较的余地了。也就是说，企业要降低成本，只要立足本地，着眼全国、全球，把实现全国、全球范围内的资源优化配置作为目标，就能更好地为消费者服务，为企业多创利润。
毫无疑问，企业成本的高低，首先取决于企业所需原辅材料和投入品价格的高低。这就有一个从哪里采购和如何采购的问题。“全球眼光”和“市场思维”的要求是，要建立全球化的采购体系，货比多家，择优、择廉而用。至少首先在国内市场是如此。这就需要克服人为因素，实行阳光政策，防止那种在价格问题上“买高不买低”、在质量问题上“买劣不买优”、在地域问题上“买远不买近”问题的发生。
企业成本的高低，还取决于企业生产的设置地和生产流程的优简程度。作为一个生产企业，设置地是生产要素的最主要组成部分。生产要素是可以流动的。这种流动似水向低处流一样，自然应该选择那些生态条件好、生产成本低之地，以获得最佳的生产条件和最大的投资回报。这就有一个选择和比较的问题。同时，对生产流程也应该根据生产组织与生产过程优化的原则精简再精简，以最大限度地发挥出生产设备的效力和生产工人的能力。在这个问题上，企业首先需要考虑的是效率，而不是其他非经济因素。否则，人满为患，企业要提高效率、降低成本永远只是一句可望而不可及的口号。
企业成本的高低，最终体现在销售环节。产品销往哪、怎么销大有学问。这是由产品变为商品、由商品变为现金的“惊险的一跳”。这就需要“看客下菜”，把自己的产品销到最需要的消费区域、消费群体与个体那里。毫无疑问，销售过程必要的开支（如广告宣传）是不可少的。但一定要讲求实际，追求实效。不能为图“标王”、上报纸、上电视、上电台、上网络把钱扔出去打水漂，更不能做那些谁也看不懂、谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“擦边球”广告。那样，企业增加的只能是成本，得到的只能是减利甚至亏损。