金融危机面前，大部分难以支撑的企业都是因为资金链断裂。既然经济形势不佳，开源困难，那么何不尽力节流呢？成本的节约直接体现为企业的经济效益，二者之间呈现一种反比例关系。一个企业在危机中收入在保持不变或降低的情况下，由于成本的有效控制可以抵御经济效益下滑的风险，或者说可以减少下滑的速度，使效益的下降速度低于预期的下降速度，给企业的战略策略调整赢得时间与空间。
●生死攸关的现金流
所谓现金流，也即现金流量。简单来说，就是现金的流入和流出，是企业一定时期的现金流入和流出的数量。比如企业销售商品、提供劳务、出售固定资产、向银行借款、上市等都会取得现金，形成现金流入；购买原料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等都需要支付现金，从而形成企业的现金流出。所以，通常企业现金流又可分为经营性现金流、投资活动产生的现金流、筹资活动产生的现金流三大主要部分。
经济发展速度越快，现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响就越大，现代财务管理之一大转变就是对现金流量的重视。
对企业来说，现金是一项极为特殊的资产，具体表现为：一、流动性最强，可以衡量企业短期偿债能力和应变能力；二、现金本身获利能力低下，只能产生少量利息收入，相反由于过高的现金存量会造成企业损失机会成本的可能，因此合理的现金流量是既能满足需求，又不过多积囤资金，这需要我们对资金流动性和收益性之间做出权衡，寻求不同时期的最佳资金平衡点，有效组织现金流量及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。
一般来说，企业财务状况越好，现金净流量越多，所需资金越少，反之，财务状况越差，现金净流量越少，所需资金越多。企业现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业风险小，企业资信越高；反之，企业资信差，风险大，银行信誉差，很难争取到银行支持。因此，现金流量也决定了企业资信。
在这个人心惶惶的非常时期，信用的力量不可小觑。
而且，在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价，在估价方法中，现金流量是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。现金流入越充足，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。在金融危机中，对上市公司来说，对现金流进行合理布局，可以让企业价值最大化，让企业的股票表现更为出色。
另一方面，我国现行破产法明确规定企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，可依法宣告破产，即达到破产界限，这与以往的“资不抵债”是两个不同概念，通过现金流量分析，若企业不能以财产、信用或能力等任何方式清偿到期债务，或在可预见的相当长期间内持续不能偿还，而不是因资金周转困难等暂时延期支付，即使该公司尚有盈利，也预示企业已濒临破产的边缘，难以摆脱破产的命运。
2008年以前，我国企业界在资产增值、膨胀的浪潮中沉醉，手中持有现金被视为一件危险甚至愚蠢的事情。所有企业都在不断地进行融资、投资，不断地扩大规模。但是2008年，形势急转直下，金融危机、出口萎缩以及股市和房地产的低迷中断了这一繁华胜景。
从2008年下半年开始，受金融危机的影响，国内中小企业接连破产倒闭，其中不乏规模较大的企业，究其根本，都是因为资金链断裂所致。
比如，6月份，浙江台州素有“缝纫机大王”之称的飞跃集团资金链断裂，欠贷10亿元；8月份，浙江金乌集团董事长郑亚津因企业资金链断裂承受不住压力自杀身亡，企业欠贷8000万元；10月份，作为全国最大印染企业的浙江江龙控股集团有限公司董事长夫妇突然失踪，公司欠银行贷款12亿元，民间借贷至少8亿元，共计欠款20亿元，濒临倒闭；同样是在10月，东莞樟木头合俊玩具厂倒闭，6500名工人失业，欠款4亿多元。
这不仅让人们又重新开始拾起“现金为王”这句证券市场上的老话。对于上市公司来讲，如果业绩良好，同时生产经营带来的现金充沛，自然是上上之境地，否则，如果账面业绩喜人，但手头颇为紧张，公司发展必定会受到影响，而如果长期如此，公司发展必定底气不足。在当前的经济形势下，我们对现金流量尤其要有足够的重视，做到未雨绸缪。
●王永庆法则：“节省一元钱等于净赚一元钱”
台湾企业界“精神领袖”，台塑总裁王永庆在多个场合反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为台湾岛内外企业管理者称为“王永庆法则”。
这个法则给我们的启示是：财富积累是创造和节省两种途径形成的；节省是现代人的美德，即使世界最大的企业老板，也把节省作为自律的一项要求；节省不分时间和地点，随时随地都应尽量节省每一分钱，节省应从细节做起；个人不节省，无益致富；企业不节省，无益发展。在当前的经济危机面前，也许每一个企业都应该学学王永庆先生是怎么节约经营成本的。
降低成本，一直是王永庆经营企业追求的主要目标。他对传统的成本控制方法进行改进，提出自己的一套模式，有时甚至达到苛责的地步。
他强调，要谋求成本的有效降低，必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。只有彻底地把有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实的标准成本。他说：“以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等。如果只以简单的财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一定距离，也就无法取得正确的成本分析。”
为了达到以尽量少的投资，达到最大经济效益的目的。凡在拟定新计划或扩充设备时，除追求工程品质外，更要严格做到控制投资成本。这其中一个重要手段就是自行设计，控制成本。
台塑旗下的南亚公司，在设立多元脂棉丝厂时，最初计划是日产6吨，由德国一家公司供应设备。王永庆认为这样做很不划算，便决定让南亚公司工务部门与生产厂家共同研究制程，自行设计扩建工程，压低成本，提高效率。结果工厂建成后，其多元脂棉丝产量迅速增加，竞争力增强，跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。后来，南亚公司在美国设立多元脂棉丝厂时，也采用同样的方法，大大节约了成本，提高了效率。其年产能虽然达20万吨，但员工不超过500人，仅是同等规模企业员工人数的1/3，仅此一项人事费用，一年便可节约5000万美元，大大提高了企业的竞争力。
台塑在美国德克萨斯州筹建世界规模最大的PVC塑胶工厂时，所有硬件设备都由公司机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装。这样整间厂的建厂成本，大约只有美国人投资同样工厂所需经费的63%、日本的75%。
在筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时，王永庆仍然坚持自己奉行的一贯政策。除制程和仪器设备向国外订购外，自己人员负责基本设计和工厂建造，以便节省大量的设计与工程费用。结果，聚乙烯厂投资总计花费12亿台币，聚丙烯厂花费16亿台币，均只有国外同类企业投资建厂经费的七成。特别是聚乙烯产品一上市，价格就比同类产品每公斤低20元，一时成为市场上的畅销品。
在严格的单元成本分析思想指导下，王永庆做事情都能做到精打细算。在企业经营或生产活动中，自己能做的，尽量自己动手来做，比请他人来做能大大降低成本。
当然，并不是任何事情都是可以自己做的，一些设备的采购、工程的兴建等可能需要专业公司来做，但王永庆同样坚持最低的支出获取同样的结果。一个重要办法，就是招标时杜绝说情；在选择供应上，大处着眼，小处着手，不放过任何可能降低成本的地方。
1979年，第二次石油危机爆发，全球油价迅速上涨。1980年10月到次年2月，台湾在4个月内先后两次调高油电价格，台塑的年能源费用从不足54亿元一下增加到70多亿元。王永庆马上决定在集团内全面推动能源节约运动。首先成立能源改善专案小组，负责各单位本身有关能源改善事宜，不断进行检讨；其次，组织各单位能源负责人员赴各厂实地了解各企业能源节约与改善情况。同时在集团展开节约能源宣传活动。
改善先从用电量较大的灯管开始。台塑集团共有10多万只双管日光灯，用电量很大，加装反射灯罩后，两支灯管减为一支，照明度不减反而增加。这项措施虽然投资600万元，但一年节省的电费就高达7000万元。这次能源节约运动，使台塑集团当年就获得经济效益近13亿元，抵销了因油电涨价所增加的部分能源成本。
办公中使用公文夹，这在企业里是一件很平常的事。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹成本是每本1元2角，而台塑美国公司所用的公文夹；每个还不到5毛钱，怎么会差这么多？他马上令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。
为此，研发中心经过近两年的研究，终于将公文夹的成本降到一个5毛钱，为整个集团每年降低许多支出。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。在现实生活中，人们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
在“王永庆法则”中，每省下1块钱，就意味着赢利1块钱。或许这样的经营模式，正是台塑集团无论市场繁荣还是经济衰退都能屹立不倒的秘诀。在当前的经济形势下，这个法则对我们尤为重要。
●现金为王：资金链就是生命链
当这次金融风暴对中国的影响初露端倪的时候，东南沿海一带，公司倒闭、老板“跳楼”的新闻就不时出现，大都是由于资金链断裂造成的。
摩根士丹利（MorganStanley）预测认为，中国将在2009年年底前减息多达五次，以限制“全球金融海啸”可能将对中国经济成长造成的影响与冲击。而在这段黎明前的黑暗时期中，通畅的资金链将成为企业熬过严冬的生命线。
“这次的‘冬天’比以往任何时候、比我们想象的都要严峻，它不只是一个金融危机，已经严重影响到实体经济。可以说是历史上最寒冷的‘冬天’。因为这个‘冬天’是全球性的，”新华都集团CEO唐骏说，在这个“很冷、很久的冬天”，现金很重要，“我们会把‘冬天’作为一种机遇，看看有没有收购兼并的可能性”。
谈到现余的重要性，新东方教育科技集团董事长俞敏洪也很有感触：“新东方从开始做到现在，我始终把握的原则是，企业所存的资金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。对于我来说，假想的最极端的问题就是在同一天之内，我们的客户都来退钱，我的资金存量，必须达到把客户的钱都退掉了，企业依然不欠债，或若是欠债在一定的合理范围之内。”俞敏洪说，正是这种理念让他度过了最困难的时光。
“陷外资收购危局，牛根生落泪求援”，当时俞敏洪紧急支援牛根生5000万元。有记者追问并质疑：“俞敏洪个人怎么可能一股脑拿出那么多现金？”对此，新东方人置之一笑，他们太了解俞敏洪了，“我们时常拿老俞开玩笑，说他有着浓厚的小农意识，只知道存钱，不愿意负债，不懂得投资。”
现在来看，正是得益于俞敏洪在金钱上的迟钝与保守，才使新东方具备健康而良性的现金流。
2003年非典期间，新东方差点倒闭。“非典”肆虐之际，人们蜂拥到新东方要求退款、停课，新东方匡算了一下，清退的上课费累计1.3亿元。其时，新东方账面上趴着1.5亿元现金，完全可以应对学生们的退款。1.5亿元现金是俞敏洪积攒下的，一直存在银行里死活没动窝。就因为这1.5亿元现金，新东方爆发过激烈的争执与吵闹，有人当面指责俞敏洪愚蠢，不懂得投资、理财之道。但是2003年的那一场“退款风波”，惊醒了新东方人。
“新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是，账面上的可支配现金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。”俞敏洪笃信，“现金流充盈的企业，资金链不会断裂。”
两年前新东方在美国上市募集的资金至今仍趴在账面上没有动。目前，大多数在美国和香港的上市公司平均跌幅达到了60%以上，而新东方的股价从75美元到现在仍保持在50美元以上，成为极少数能躲过这次风暴的“幸运儿”之一。
“现金为王”长期以来被视为企业财资管理的支柱理念。特别是在金融危机的影响下，全球经济普遍下滑，国内企业在资金链方面的问题逐步暴露出来，企业对流动性的安全管理成为时下的重中之重，“现金为王”的大旗被高高举起。对每一个企业财资管理者来说，金融危机的不确定性以及滞涨隐忧会给企业带来什么影响？如何在中国这个充满希望和变化的市场中洞察先机、提高现金及财资管理效率并降低风险？这是企业必须面对的重大课题。
面对金融危机和当下融资艰难的局面，对于企业而言，更为重要的是有效利用自身资金。很多企业的资金链绷紧并非是因为绝对的资金紧缺，未能有效利用资金才是造成这种局面的重要原因。在金融危机之下，企业必须开源节流、量入为出，有效管理应收应付账款及成员企业资金头寸；同时，有的放矢，把钱花在刀刃上，重视资金使用效率，做好自身资源的有效利用才是金融危机、经济下行时企业必要的求生之道。
很多投资者失败的一个主要原因，是投资项目的资金运作发生了问题。投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入，应留有余力，以防万一环境变化，风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
对一个企业来说，最重要的有两点：第一，企业是不是有长期和短期比较稳定的发展目标；第二，现金为王。资金链的完整和安全对于一个企业来说非常重要，在任何时候企业所存的资金，必须能够抵挡企业可能发生的最极端的问题。