“天哪！”小贩用手拍着前额，做出一副要晕倒的样子，然后看着我，“15 000。”“8 000。”我没有表情。“天哪！”他在原地打了一个转，又转向旁边的摊子，对着那摊子举起手里的木雕喊，“他出8 000！天哪！”又对着我，“最低了，我卖你13 000，结个缘，明天你带朋友来，好不好？”我笑着耸耸肩，转身走了，因为我口袋里只有9 000，就算我出到九千，距离13 000，还是差太远。我才走出去四五步，他在后面大声喊：“12 000，12 000啦！”我继续走，走到别的摊子上看东西，他还在招手：“你来！你来！我们是朋友，对不对？我算你10 000，半卖半送！”我继续走，走出了那摊贩聚集的地方。
突然一个小孩跑来，拉着我，我好奇地跟他走，原来是那摊贩派来的，把我拉回那家店。
“好啦！我要休息了，就8 000啦！”
现在，每次我看到桌子上摆的这个木雕，就想起那个小贩。我常想，我为什么能那么便宜地买到？因为我坚持了自己的底线。
我也想，他为什么会卖？想到这里，我又不那么得意了，因为8 000卢比，一定也在他的底线之上，搞不好7 000他也卖了。
那么对于销售员来说，应该如何得知客户的底价是多少呢？我们可以用编造老板意见的方法来抬高底价。比如客户想花15元买一个电源插座，而你要的是20元。你可以说：“我们都觉得这个商品的价格还可以。如果我能让老板降到175元，你能接受吗？”拿老板做挡箭牌，并不意味着你要以175元卖给他们。然而，如果他觉得175元也可以，你就把他的商谈底价提高到175元，现在与你的要求只差25元，而不是5元了。
另外，还可以通过提供一种质量较差的商品来判断他们的质量标准。“如果你只付15元，我给你看便宜点的插座可不可以？”用这种方法，你或许能让他们承认价格不是他们唯一的考虑，他们确实关心质量。
当然，也可以推荐质量更好的商品，确定他们愿意给出的最高价格。“我们还有更高性能的插座，但是每个25元。”如果客户对这种性能感兴趣，你知道他愿意花更多的钱。
这种办法可以消除客户的警惕，他会跟你说些真心话，要是他认为你在卖东西的话，他就不这么做了。你说：“我喜欢跟你做买卖，但是这件不是我的，以后我们再合作吧。”你以这种方式解除了他的武装，稍后你说：“我很遗憾不能卖给你这个插座，但就咱们俩说，到底多少钱你买？”他也许会说：“我觉得15元是最低的价格，但我想18元也是可以的。”
处世使用范例
利用人性的弱点
无论是伟大领袖、圣贤哲士，还是凡夫俗子，每个人都有弱点，都有被人利用的可能。办事时，你掌握了对方的弱点而利用之，一切都将得心应手，称心如意。
人们无时不在为名而生存，无时不在为利而生存。世间有为名甚于为利的人，有为利甚于为名的人，有既为名又为利的人。有名义上是为名，实际上为利的人；有名义上是为利，实际上是为名的人。所以你需要做精到细致的观察，使利用的技巧有新的提高。
周文王在渭水北岸见到了正在直钩钓鱼的姜太公，太公说，用人办事的道理和钓鱼有点相似之处：一是禄等以权，即用厚禄聘人与用诱饵钓鱼一样；二是死等以权，即用重赏收买死士与用香饵钓鱼一样；三是官等以权，即用不同的官职封赏不同的人才，就像用不同的钓饵钓取不同的鱼一样。姜太公接着说：“钓丝细微，饵食可见时，小鱼就会来吃；钓丝适中，饵食味香时，中鱼就会来吃；钓丝粗长，饵食丰富时，大鱼就会来吃。鱼贪吃饵食，就会被钓丝牵住；人食君禄，就会服从君主。所以，用饵钓鱼时，鱼就被捕杀；用爵禄收罗人时，人就会尽力办事。”
姜太公说得不错，但具体到办事时，还要因人而异。为名的人，就给他以名；为利的人，就给他以利；为名又为利的人，就给他以名，给他以利；名义上是为名，实际是为利的人，就给他以虚名，并给他以重利；名义上是为利，实际是为名的人，就给他以名义上的利，而暗中为他显扬名声。做到这些，自然使人乐于为你办事而且会尽力为之。
故将通于九变之利者，知用兵矣。
兵家使用范例
李宝通九变之利
公元1161年（南宋绍兴三十一年）十月，宋、金两军船队在胶西海域相遇，完颜郑家率金军停泊在陈家岛，李宝率宋军停在石臼岛，两岛只隔一山，相距30余里。金军数倍于宋军，完颜郑家似乎感觉胜券在握，且认为两军距离尚远，因此未作临战准备。李宝先发制人，先以部分战船切断金军退路，随即命前锋船队借助风势，以火药为开器向金军船队猛攻。金军舰船皆以松木制造，油绢为帆，顿时火光冲天，大部分舰船被烈火吞没，损失惨重。宋军趁机进攻，只有少数金军战船逃脱，其余大部被歼灭。
本来金军船舰陈兵胶西海域，人多势众，占据天时、地利，但由于其将帅不通九变之利，其将士不习水战。相反，宋军将领李宝审时度势，全面侦悉了敌情，因势利导，采取了火攻的方式大败金军。
商战使用范例
李嘉诚的启示
商场形势复杂多变，因此企业也需要灵活多变的经营、投资、管理方式。
这方面，香港大富翁李嘉诚先生上升的轨迹，很值得我们研究参考。李先生有一个超越别人的长处，那就是知道什么值得去投资。他有时大胆、大量地花钱，有时又很能克制自己。在他事业的初期，他开设了一间专门生产玩具和家庭用品的小型工厂，后来发现当时塑料花热销，便迅速转行生产塑料花，结果从中发了大财。接着他以敏锐的目光看到，在香港这个弹丸之地，随着经济的发展和人口的与日俱增，地产业一定前途无量，于是毅然扭转经营方向，开始从事地产业。1975—1976年，他用低价购买了大量土地，到1979年，香港地价开始上升，他便减少购买土地，而是转向股票市场。在股票市场，只要有利可图，他就买进或者卖出，决不犹豫。正是这种果断、卓绝的能力，使他在短短的十几年里发展成为香港地产界的超级巨富。
处世使用范例
根据实际需要随机应变
晋朝时，司马睿叔父被司马颖杀害，司马睿害怕祸及自己，于是秘密出逃，但是司马颖已经事先通知各关卡、渡口，不准贵族通过。因此，当司马睿来到河阳时，被渡口的官员给拦住，随从宗典赶到后见此情景，心生一计。
他急匆匆跑到司马睿的跟前，举起马鞭说：“怎么你这个小小的驿站长也在被禁之列？”说完哈哈大笑起来。渡口官员真以为司马睿是驿站小站长，于是放他过去了。宗典的随机应变，让他们主仆俩顺利通过了渡口，逃离了危险。
在现代这样一个瞬息万变的时代，一切都讲究效率、变通，处世、办事也一样。为了提高成功率及效率，我们一定要根据实际情况的需要随机应变。
将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。
兵家使用范例
将有五危
“将有五危”从思想水平和性格特征方面，强调了将帅素质的重要性。致敌必死，保己必生，刚烈不屈，廉洁爱民，就是为将帅者的基本特征，但如若走向片面，不从实际情况出发相机变通，而是感情用事、缺乏理性思考，就会招致覆军杀将的厄运。
“必死，可杀也”。“必死”是勇敢的表现。勇敢固然是将帅应当具备的品格，然而，勇敢必须同适度结伴而行，才能所向无敌。“必死”是一种极端的勇敢。物极必反，勇敢走向极端则为“必死”，只知道勇敢地拼杀，在瞬息万变、充满诡道的战争中就可能被杀而丧生，他所指挥的军队也就容易被歼而失败。
“必生，可虏也”。求生，无可厚非，孙子的“自保而全胜”、“不战而屈人之兵”思想皆以求生为前提。毛主席也强调“保存自己，消灭敌人”。然而，求生必须同勇敢结伴而行，才能出战果。“必生”是一种极端的求生，只知道一味地保全自身，实际上就走向了怯弱。“忿速，可侮也”。将帅如果急躁易怒，就容易中敌人轻侮之计。义愤填膺是一种正常的情感，它是由正义而激起的愤怒，然而，愤怒应当与持重结伴而行，才能做出正确的举动。
“廉洁，可辱也”。廉洁本身是美德，然而，廉洁应当与忍辱结伴而行，才不至于失之偏颇。廉洁过了头，太看重自己的名声，就容易气量狭小，不甘受辱，而敌军掌握了将帅的这一性格特征后，便可造谣诽谤，甚至无中生有地制造一些有损于将帅人格的恶语，将帅如果过于廉洁好名而不能忍受这种污辱，内心便会自乱而失去平静，进而容易中敌计谋而招致失败。
“爱民，可烦也”。爱民本是一种好品格，然而爱民又必须同审慎结伴而行，才不至于贻误战机。爱民过了头，惟恐伤了老百姓而一味地掩护人民，就会因不愿烦扰百姓而耗时耗力。将帅爱民的品格若被敌方获知，则敌军往往会用奇兵袭扰百姓，这就可以引诱“爱民”的将帅出战，从而使之中敌计而招战败。
商战使用范例
管理意味着承担责任
彼得·德鲁克说：“管理就是责任。”“权力和职权是两回事。管理当局没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能再多要一点。”
“责任”是德鲁克整个“管理”的基本职业精神。
德鲁克说，管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自所承担的责任。德鲁克认为，所有的管理难题，都是因为“责任意识”淡薄或丧失所滋生的。破坏人的“责任心”的最大的敌人是自己的“权力”欲望。管理者一旦“权力”欲望升温，其“责任心”肯定降温。
《基业长青》的作者柯林斯说：“别人都在问：‘我如何成功？’而德鲁克却在问：‘我如何贡献？’别人都在追问：‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
哈佛管理语录中有句格言：“最好的负责人，总是那些既能对自己负责，又能对别人负责的人。”
阿信是中国人非常熟悉的日本女企业家。从无到有，从小到大，阿信的事业成就了后来的八佰伴集团。1997年，在亚洲金融风暴中，全球拥有400家跨国百货店和超市、员工总数达2.8万人、年销售额突破5 000亿日元的国际零售巨头——八佰伴集团倒闭了。当时，68岁的八佰伴集团总裁和田一夫，从亿万富翁变成了身无分文的“穷光蛋”。但是，如果大家了解和田先生，一定会对他油然生敬的。有一次，和田一夫在中欧国际工商学院感人肺腑的讲话，令在场的MBA、EMBA对什么是领导者的责任力产生了共鸣。他说：“当然，破产的时候，只需稍微动点脑筋，我就不会变成‘穷光蛋’。我有太多的资产，只需隐瞒一点点，就不至于一无所有。但是，我不想那么做，我要为自己的过错负责。八佰伴破产后，大批人面临失业，许多人遭受损失。我要把自己的所有财产拿出来，尽到一位领导者应该具有的责任。对一个领导者来说，失败并不可怕。可怕的是失去了作为一个领导者应该具有的素质。如果我连领导者的素质都失去了，那我才是真正的‘穷光蛋’。”《大学》里说：“财聚则民散，财散则民聚。”这里的财，大家不要狭隘地理解为金钱。财，可以泛指所有一切的利益或好处。散财的智慧，是领导者的智慧，也是领导者的力量。
管理者的责任力，也是解决一切管理难题的力量。
管理者的责任力，是企业的管理力量。而责任力是从责任心来的。假如和田一夫没有责任心，他不可能把自己全部的资产拿出来解决大家的“损失”问题。
勇于承担责任能够获得更多的认同。勇于承担的管理者不仅使下属有安全感，而且会促使下属进行反思。
管理者不是圣人，也经常有犯错误的时候，比如，决策制定的错误，职务安排的不妥当，任务分配的不合理等，这些最终都可能会导致管理工作质量的下降，并且影响组织目标的实现。在面对这些错误的时候，管理者不能回避，更不应该将责任转嫁到下属头上，而是应该主动承担，方便时还应向全体下属做公开的自我检讨。当员工看到管理者在错误面前的这种积极的态度的时候，他们更多的是关注管理者的这种精神及其表现，而忽略了管理者先前所犯的错误。所以说，管理者敢于承担责任，使管理者在不利的环境中更能获得员工的认同和赞美。
承担你的领导责任，并在错误发生时承担你的错，下属才会相信你，不管你走到何处，他们都会追随你。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特当即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
在工作中，员工难免会出现失误或错误。然而做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，如果管理者来句“一切责任在我”，那这个下属又会是何种心境？相反，如果遇到问题，管理者互相推诿，推卸责任，这种表现会直接导致员工信心的丧失和士气的低落，组织涣散，“失控”的现象很严重。所以在管理过程中，如果出现问题，管理者应该积极承担责任，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。
处世使用范例
有所为而有所不为
孙子用“将有五危”告诫将帅们在临敌运用时应精于变通，他不是一概否定“必死”、“必生”、“忿速”、“廉洁”、“爱民”，而是强调凡事不可过分，应较之以利害，把握好“度”，有所为而有所不为。
商鞅在秦国实行变法之初，为了能取得百姓的信任与支持，便在国都咸阳的南门立了一根3丈长的木杆，声明说，谁能将这根木头搬到北门去，便赏他10金，事小而赏，老百姓都觉得很奇怪，谁也没有干。商鞅又宣布：“能搬到北门去的，赏50金。”重赏之下必有勇夫，有一中年汉子抱着试试看的心情给搬了过去，商鞅立即给了他50金，以此表明他说话是算数的，接着便颁布了变法的命令。
法令颁行一年多，反对者无数，连太子也不以为然，一再犯法。商鞅说：“变法的法令之所以不能贯彻执行，是由于上层有人故意反抗。”便想拿太子开刀，刑之以法。可是太子是国君的接班人，是不能施刑的，结果便拿太子的两个老师当替罪羊，一个被割掉了鼻子，一个在脸上刺了字。当时商鞅甚得秦孝公的宠信，权势极盛，太子拿他也无可奈何。
商鞅的变法取得了巨大的成功，经过十几年的时间，秦国的国力得到了极大的充实，武力得到了极大的增强，由一个西部的边鄙小国一跃而成为七雄之首。
然而，正当商鞅的权势如日中天之时，秦孝公死了，太子继位，是为秦惠文王。他一上台，他的老师便出面告发，说商鞅想要谋反，惠文王下了逮捕令，商鞅匆匆忙忙逃离咸阳，当他来到潼关附近想要投宿，旅店的主人也不知道他就是商鞅，拒绝收留他，说道：“根据商君的法令，留宿没有证件的客人是要进监狱的！”商鞅这才是真正的作法自毙，他走投无路，被收捕，车裂（即五马分尸）于咸阳街头，家人也被灭族。
商鞅，作为一个改革家，在改革大业上他是一个英雄，但在如何做人上他却是个失败者，没有把握好分寸，以至让自己死于非命。