王永庆对管理有他独到的见解，在用人方面，他要求做到自己培养人才，在干部任用上，要尽量从内部选拔，不喜欢挖别人的墙脚；在做事方面，他秉持追根究底的精神，要求凡事做到合理化。他认为，管理无小事，任何细小的环节都有改善的必要，任何一个环节真正做到了追根究底，就可以为企业节省成本。他把压力管理运用得灵活自如，他还发明了著名的“午餐汇报”。
在这个竞争激烈、高速发展的商业社会，人们追求的是速度，追求的是如何更快的见到效益，至于手段，大多数人并不是太在意。这一点，很典型的例证就是企业对人才的利用。大多数企业都是不惜花重金在其他企业或竞争对手那里挖墙脚。王永庆不是这么做的，他始终认为，人才还是需要自己培养的。
管理首先要留人
每一个企业家对企业的管理都有自己的认识与感触。作为一个成功的企业家，王永庆对于管理也有着深刻的认识。他认为对于组织的协调，是有一套独特可行的协调艺术的。要想管好一个企业，协调管理的基础就是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。要把企业内所有员工努力拧成一股绳并指导他们朝着企业的共同目标奋斗，就需要搞好组织协调工作。善于协调各方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的一个重要任务。作为一个现代企业的经营者，一定要跟上时代的步伐，要有较高的管理水平，否则，这个企业就会被社会所淘汰。
王永庆认为，在现代领导和管理工作中，必须运用领导艺术，它由四个方面组成，即统筹的艺术，决断的艺术，用人的艺术及应变的艺术。把这四方面结合起来统一运用，并且用得其所，用得其时，用得其当，这就是高明的领导艺术。
而王永庆就是驾驭领导艺术的高手。在用途方面，知人善行，善于调动人的积极性，针对人的不同特点，采取不同的方式方法，得其心，致其力。王永庆常常提起台湾能够有今日的工业发展状况，这样的经济成果，是因为台湾有优秀的劳工条件。这一点，经营者和管理者都要有充分的了解，只是了解还不够，要有警惕，也应有心理准备。
企业的经营者与管理者莫不为了自己所经营的企业能够不断地成长发展下去而努力。由于劳工条件好，帮助经济快速成长，台湾这几年的成长率有数字可证。工业发达，对于人工的需求必定随着成长率而增高，终会造成劳力的供不应求。如此一来，劳力不足，不仅薪资大幅提高，甚至发生争相挖角的现象。
在这种互为循环的情境下，台湾企业的员工流动率很大，跳槽、挖角事件频繁发生，严重影响了企业的正常经营。员工跳槽是他们个人的自由，不能怪他们，但企业管理者应该自我反省并设法加以弥补，避免这一现象的发生。
有好几次王永庆同日本友人谈起台湾企业内员工流动率很高，形成经营上的阻碍，他们还怀疑地说：“流动性很大，是你们中国人的国民性使然？”王永庆指出并不是国民性使然，而是环境造成的。究其原因大概有这么几个方面：跳槽以后马上可以得到更优厚的待遇；因为企业经营管理未上轨道，工作不明朗，做得没有兴趣，认为再待下去没有前途，追求理想而跳槽；因为人事管理不公平，抱怨不满而离开；许多经营者认为向他处挖墙脚，简单方便，所以形成人员流动性大；企业间的竞争同时在以落伍的技术和劣质的商品作恶性竞争，尚未在高度技术和追求人、事、物“品质”上做公平的竞争。经营管理者不注重部属的“品质”，当然无所谓适才适所。
经过这一番说明，日本朋友便了解了流动性大不是国民性使然。
于是王永庆反问他，假定你们日本人在相同的环境条件之下，是不是就坚持不离开原来的企业呢？日本朋友说假定遇到这种情况他们也不会例外的。
日本企业界的人员流动情形，除操作人员因种种因素极少数的流动外，其余差不多没有中途跳槽到其他企业的，一进入某个企业，就终身坚守工作岗位。究其原因，主要是他们的企业对于“品质”的追求已达到相当的水准，工作追求效率，各项管理上轨道，因此目标明确，主管对部属提出要求，部属有疑问就给予指导，感觉能力不足需要充实，便计划一套培训。
由于日本的企业界常常怀疑从外面拉来的人对企业是不是真正有用，他们认为有能力、懂得做事的员工必须由自己企业内养成。惟有企业内土生土长的员工才有力量，才是根本，从他处挖来的是不太可靠的，也不符实际需要，所以他们根本没有去其他企业内挖角的想法。
王永庆有时候会问一些日本的高级干部，他们在一个公司做事，有没有计划将来自己当老师的思想，或有好机会时就跳槽呢？他们好像一向就没有想过这回事，因为在日本，不说开始即从事大规模的企业不容易，就是小企业都要有许多附带的条件才能奠定事业基础。无论资金的筹备、原料的供应、付款期限、销售条件等问题，乃至银行的支持，由原料到批发零售商都构成一个系列，新设的企业要突破人家既成的系列是很困难的。
一位日本企业的高级干部曾对王永庆说：“我有今天的职位，是由操作员、管理员一步一步地升上来的，对于生产管理乃至营业活动大致可以应付得下。但我们日本的环境，要想自己当老板无异于做梦，至于跳槽到其他企业，除非公司倒闭，否则是不干的。日本语对中途跳槽到其他企业大意叫做‘中途突人’，习惯上给予的待遇是降级并减薪，除非万不得已，我们认为跳槽是一种可耻的行为。”
由此可知，日本员工流动率低是由于他们的经营者正确的理念所造成的良好的基本环境所致，并不是他们的国民性使然，也不是精神上的教育使他们这样做。由于日本的经营者对于员工的流动不需伤脑筋，所以对于企业的稳定与发展是一股强大的潜在力量。
美国、德国的企业管理是比较先进的，也常听说美国的员工转业次数越多越被认为是有能力，是一种荣誉。
王永庆认为，台湾既然面临流动率高的危机，经营者应如何设法克服这个问题，这是大家需要考虑的问题，若台湾出现招募人员的困难，如再加上流动率大的危机，那么企业将会面临很大的危机，这是很可怕的。王永庆作为一名企业家，能够对时代有充分的认识，可以说是做了到未雨绸缪。
“懂事”才能做领导
王永庆曾经说过：“企业是永久性的，不是过路生意，不要因为保护或机遇赚过一笔钱就心满意足。企业要有健全的管理制度，也要有适当的人才来继续营运。” 每一个企业家都希望自己的企业繁荣，这就需要有人才参与企业经营。可是，为什么有的企业成功，有的企业失败呢？是不是失败的企业没有人才？不是的，问题很大程度上出在企业家本人。
台湾近年来外销激增，对于海外市场的扩展进步极大，但企业能有今日的外销业绩，是否因为管理得当，经营得法所致呢？王永庆认为是求生存的本能使得企业不得不严格追求效率，加强对顾客的服务。
企业要有完善的经营管理，必须要有“懂事”的人做领导，同时也要有科学的管理制度。王永庆认为懂得追求需要，追究目的，以最适当的手段去达成，才谓之管理。比如我们要买米，一次要买多少呢？懂得理家的家庭主妇，虽然收入不多，其家庭的生活水准也会比不懂得理家的家庭的生活水准高，因为她会懂得一次买多少才不致浪费。又比如买菜，季节外的蔬菜，量少质差又贵，她便会懂得买季节中量多质佳又便宜的菜，这种懂得分析的家庭主妇就是懂得理家的。
同样的道理，工厂的原物料一次要采购多少为适宜呢？多了又怕增加库存量或形成呆料，增加财务负担；少了又怕发生青黄不接，影响生产，所以必须确定最佳的一次采购量。由于仓库里的原物料是为生产而准备的，每天由仓库领出，每当消耗到一定的存量时，便须提出申请补充，以免发生断料，这就是物料的管理。采购原物料时价钱是否适当？品质是否符合标准？在使用上如何节省？生产同一制品所用的原物料，有没有经常研究比较，是否有更好、更美观、更便宜的代用品可供选择，以降低成本、提高品质，这也是物料管理的范畴。
营业人员与客户所约定的交货日期要守信，如何在事先注意催促以确保交货日期无误，也需要有妥善的管理。如何集中不同客户的同类订货，施行大量生产以符合经济原则，也需要有良好的产销配合，这便是生产与销售的管理。
一个拥有良好管理制度的企业，它的每个成员所担任的工作都有明确的目标，他们只要依照达到目标的途径处理事务，根据工作成绩来判定每一位成员的工作效率，使每人都能发挥潜力。于是企业因而造就人才，人才也创造了企业的利润。能够做到这种地步，企业自然也就具有竞争的力量。企业经营的成败在于管理，管理的根源在于人。因此，企业经营的好坏，还在于人。
在这个竞争激烈、高速发展的商业社会，人们追求的是速度，追求的是如何更快的见到效益，至于手段，大多数人并不是太在意。这一点，很典型的例证就是企业对人才的利用。大多数企业都是不惜花重金在其他企业或竞争对手那里挖墙脚。王永庆不是这么做的，他始终认为，人才还是需要自己培养的。
为人才搭台唱戏
企业要想发展壮大，必须要实行强有力的管理手段。管理是企业经营强有力的手腕。而王永庆恰恰擅长于管理，好比他强壮的右手，因此号称“右手管理”。众所周知，王永庆没有经过正规的学校学习，对系统的管理知识更是一无所知。他所有的管理理念都是在经营过程中总结和发展而来的，这也就决定了他的管理知识是零散而不成系统的。但也正是因为这些看似浅显粗陋的管理方法，在现实管理中却是最实用的。
所以，有时候我们在他的管理理念中随便拿出一个来都可以很顺利很实用地套用到自己的企业当中去，运用起来会很方便。而简单实用的这套管理理念只是因为出自一个实用主义者之手。
王永庆以人为本的理念的一个主要因素就是要注重人才，吸引人才。
正所谓“家有梧桐树，才可引来金凤凰”。任何企业管理者都知道，人才是生产力中的决定因素。再完善的制度如果没有人去执行，也只是一纸空文。再先进的机器没有人去操作，也是一堆废品。再精明的领导如果没有人去响应他的号召，也是孤家寡人。一个企业要想成功，没有会经营、懂管理、掌握熟练技术的人才是不行的。一个被企业界普遍认可的真理是：人才越优秀，企业的实力也就越强。王永庆就把人才比作“凤凰”，而想要吸引人才，自己就必须有“梧桐树”才行，只有“家有梧桐树”，才能“引得金凤凰”。那么，台塑的“梧桐树”是什么呢？
在几十年前，即使是现在，许多年青人大多有抱负、有理想，希望能够有一个一展宏图的平台，有了这样的一个平台，他们会不畏惧艰难，不计较得失，努力去拼搏奋斗。但是，这样的平台并不容易找，在中国这个大环境下，错综复杂的人际关系，你来我往的明争暗斗，甚至是出身、背景和靠山所造成的不公平待遇，让许多人才流失。在许多企业中都会有这样的情况存在，但在台塑就不存在这样的问题。这里可以说是人才的集中地。有一项调查表明，每年的台湾大学应届毕业生就业意愿调查表上，台塑都高居私营企业的榜首，成为众心所向之地。台塑能够做到这一步的确是不简单！俗话说，没有梧桐树，引不来金凤凰。台塑的“梧桐树”就是他们的人才理念。台塑的基本人才理念是：首先要了解人才需要什么。大部分人才都需要有一个能够充分发挥自己才能的场所，他们最希望老板能够让自己放开手脚，大干一场。如果老板处处给他们设限，那么，他们就会感到憋气、窝火，他们就会觉得自己没有受到重视。中国有句古话叫“用人莫疑，疑人莫用”，如果真正要用一个人，当然首先要选定一个才能卓越，踏实可靠的人，既然你已经选择了这样一个有本事的人，那么，你必须要给予他充分的信任，授予他应有的职权。一位哲学家说，“信任一个人，就是对一个人最大的帮助。”
员工们受到信任，必然有一种知遇之感，产生出“士为知己者死”的豪情，必然会对任何事情都全力以赴。台塑的管理者们在台塑几十年的用人经验中得出这样一个结论：有才的人更看重自身的价值，只有受到信任，有充分发挥才能的自由，才会创造出更高的价值。
有了人尽其才的工作环境，剩下的就是企业要对人才给予公平、合理的待遇。现实中存在一种很不公平的事情就是：一个有背景的人，如果自己稍微能干一点，就会处处有绿灯，非常顺利地达到自己的目标，但是对于一个出身寒门的人，即使有很高的才能，由于处处要靠自己的努力，他们虽然付出了很多的努力，但最后由于种种障碍，还不一定能实现自己的理想。作为台塑的领路人，王永庆深深知道这一现实的不公平，他极力摆脱这种不公平，为所有的人才创造一个公平合理的竞争环境。不管有多硬的后台，即使是自己的儿子，要想升迁，也得通过自己的努力。这样做可以产生两种效应：第一，上来的人都是人才，第二，别人看在眼里会觉得很公平。
正是因此，对于既没有人事背景，又没有工作经验的人来说，台塑为他们踏上成功之路、实现理想，提供了一个良好的平台。
有了公平合理的工作环境，又提供了人尽其才的工作机会，人人都想进台塑就是再自然不过的事情了。许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给他们以荣誉感。企业在追求利润的同时又造福于社会，推动经济的发展，这就给了员工们以极大的成就感，这就是台塑最吸引人才的地方。
发掘出可用之才
在中国古代，每个做官的人都有自己的幕僚，这些人就是当官的智囊团，他们各有智慧，用学识为自己的主子出谋划策。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。大家的智慧聚集在一起，才能够将问题想得更全面。王永庆也有一个这样的智囊团，他认为，只有将一些聪明人的意见集合到一起，才能把经营管理的每个细节都落到实处。
既然企业管理需要人才，管理者就需要发掘人才。发掘人才，培养人才是企业发展的根本。电影《天下无贼》里有一句台词，虽然近乎戏谑，但却道出了人才的根本：21世纪什么最贵？人才！
发掘人才很难，但更难的是培养。