企业管理不全是大事，并一定非得是对企业的发展做出重大决策，制定远景目标才是管理，像日常的工作改善，成本控制，议事规则等也都是管理内容。在王永庆看来，任何小问题都是企业管理者应该关心的。
由点到面做改善
企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。
王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及到方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算是无关紧要，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的。因此企业要不断地改善，由于人是改善的主体，所以改善是从人的认识开始的。不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。
王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手才能达到想要达到的目的，自然就会提高整个企业的发展实力。
改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这是改善的顺序。应该把重点放在“点”的改善上。“点”完善了，“线”和“面”就简单了。
因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”是永远做不好事情的。
细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。
他认为，台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。
以营业管理为例，要做好经营，就要使所生产的产品都能销售，货款能按期收回。这其中，客户的诚信调查显得尤为重要。然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。
最切合实际的方法是，在此基础上进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保自身权益。如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。
王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性。
公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。反过来说，若以廉价品为采购标的，又恐品质无法控制，影响后面的生产，造成一连串的损失。要想品质好，价格也公道，就有许多管理上的准备工作要做。
若公司对经常使用的原料或生产器材用心了解其制造过程、成本结构，就能掌握它的品质情形以及合理售价，借此项分析后的成本与供货商洽议，就能达到想要的目标，品质好价格公道。
至于成本的改善方面，绝大多数的管理者皆重视财务报表，对损益情形更是关心，针对各期的损益动态经常有所指示，以减少损失、增加利益。当然这样做可促进绩效差的单位改善，不能说没有效果。但是如果改变一个方式，不是遇到利益情况不佳时才有措施，而是将成本的合理降低列为平时追求的目标，将成本所牵涉的项目按轻重缓急一一进行分析，这样就会发现许多不合理的地方，然后就可以逐项着手改善。
对家庭来说，每个人都“做一点有用的事”，必定美满快乐；对企业来说，一定蓬勃发展；对社会国家来说，必定富强进步。
王永庆说，改善永无止境，必须一边学，一边改，将经验累积下来作为管理的基础。比如，过去没有什么工业，大家都没有什么经验，所以他就追求许多问题的根本，把基础建立起来。今天的工业是多元化的，但不能说今天已经做到了完善的地步，仍然要配合时代的进步和变化，无休止地加以改善。台塑企业在管理方面一直在不断地发掘问题，并加以改善。
比如，机械的毛病多，女作业员来不及应付，工作过分辛苦，自然对工作不感兴趣。这样就造成了人员流动率高。招募新人吧，这些新人就更没有经验，形成一种恶性循环。自从做机械保养工作后，机械故障大减，运转顺利，品质和产量大大提高，产品数量也超过了所订的生产目标，员工也可以领到奖金，自然就不会流失，管理人员工作渐有心得，兴趣亦渐浓厚，幕僚人员的分析工作也逐渐深入，发掘问题也都能把握重点，知道追求目的。这样就形成了一种良性的循环。
因此，惟有了解基层工作、解决基层问题，才能做到点的改善。
机械保养，不论是一滴油或是一颗螺丝钉，都要注意到，这样才能使机械运转完善；同样的，基层工作就像一滴机油或一个螺丝钉，缺少了或是品质不佳，便影响到全局。
在一系列的生产过程中，相关的机械如果其中一部毛病多、性能欠佳，便必须予以更换，否则将会影响整个企业的生产效率。而一部机械的故障又与保养人员的工作心得有关，油不够了致机械磨损，因而影响机械的性能，影响所及，便连带妨碍了全部系列的生产。因此，必须由基层做起才能发现机械的毛病在哪里，进而才能改善整个系列，才能有助于生产效率的提高。
王永庆承认，许多企业，例如台化纺织部门，数年前管理不佳，不仅亏本，而且处处存在着不合理的地方，浪费资源、浪费人力，虽然有心改善，但经过几年仍不见成效。原因很简单，就是没有从基层抓起，没有追根究底。
改善可以从两方面来实现：一是工厂本身机械设备等是否落伍；二是经营管理是否可能改善。
王永庆曾语重心长地对他的下属说：机械落伍可以更新；经营管理不善则必须从人的方面找原因。如果一个部门成立时间不长，提早发现经营管理不妥，下定决心另聘贤能还来得及改善；如果时间过久，自上而下，所有人员皆已养成不良工作习惯，因循守旧，自以为是，就很难挽救了。所以，工作的改善要从点滴之处入手，从工作中的某个点发现问题并及时解决。
节俭，从点滴做起
勤劳节俭是中国人的传统美德。王永庆从年轻时就养成了节俭的习惯，为了省三分钱宁愿洗冷水澡，这种精打细算的精神也被带到企业的经营管理之中。
在台塑企业内，最常讲的一句话就是：“多争取一块钱的生意，也许要受外在环境的限制，但节省一块钱，可以靠自己的努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”
王永庆深信，只有建立在“物美价廉”的基础上，企业才能蓬勃发展。
因此，他对提高质量、降低成本不遗余力，通过不断地改进设计，使产品更精良，成本更低廉。
台塑的成功主要依靠的途径是降低成本：建厂成本低、生产成本低、营销费用低。
为降低建厂成本，台塑建立了强大的机械人才阵容。在台塑的机械事业部里，有700多位工程师，占总公司员工人数的1/6。1980年、当王永庆在美国德克萨斯州的休斯顿筹建世界上规模最大的聚氯乙烯厂时，所有的机械设备都由台塑机械事业部在台湾制造完成后再运到美国安装。经过两年多的努力，该厂在1983年正式生产，它的整个建厂成本大约只有美国人建厂成本的62%，日本人的75%。由于建厂成本低，就为将来造成了有利的市场竞争条件。
王永庆骄傲地说：“我们台塑建厂时，有好多的设备都由台塑的机械事业部自己制造，而且也造得相当不错，甚至于我们拿出来比较，都会感到很骄傲的。还有，台塑在美国建厂时，很多机器也是由台塑自己设计的，而且，由自己的机械工厂制造并负责到安装为止，受到美国方面的好评，这点我认为是相当有成就的。”
在降低生产成本方面，台塑从节约能源、精简人员、降低原料成本这三个方面着手。
1980年10月和1981年2月，台湾的油、电的价格两度提高，对台塑的企业经营造成了极大的冲击。在提价前，台塑集团的企业每年的能源费用是53.8亿元新台币，经过两次提价，增至71亿，增加了17亿。在这种情况下，台塑发动了一场“节约能源运动”。首先，各单位都成立了能源改善专案小组，负责与自己有关的能源改善事宜；其次，组织各单位负责能源改善的人赴各厂实地了解能源改善的执行情况，互相学习交流；第三，举行各种活动，宣传节约能源，使节能观念深入人心。这场运动收到了很大的成效，以电灯为例，台塑共有万盏双管日光灯，在这场运动中，这些灯全部加装了反光罩，但两支灯管减成一支，亮度仍然不变。这一措施共投资了600万元新台币，但一年可节约电费7000万元，而且还多出来10万支备用的日光灯管，真可谓一举两得。经过台塑全员的努力，这一年改善效益达12.68亿元，抵消了能源提价造成的绝大部分能源成本。
精简人员，提高效率是台塑降低生产成本的另一项重要措施。为使人力充分利用，台塑制定了标准工作量。以一天工作8小时，实际工作时间8成来计算，每天每人应工作6.42小时，每月便应该有160小时的工作时间。
按照这个标准，他们检查了修复人员的工作情况。修复人员所做的工作均记录在修复单上，详细记载了修复的设备、部位、工时。评估人员将一个月修复单上的工时相加，若超过160小时，即有绩效奖金；若不到160小时，就要检查原因。参谋人员将台塑2300多位修复人员的实际工时相加，结果低于标准。台塑决定，一方面要求每人达到标准工时，另一方面大量裁员。经过这次检查，他们决定精简员工920人，达修复员工的40%。各单位精简出来的人，依其能力试着安排参加新厂扩建工作，对于那些新厂无法吸收的人，则安排一些劳力性质的工作。
但是，他们并不满足已经取得的成就，还在想方设法继续提高企业的劳动生产率。王永庆的弟弟王永在曾经指出：以台化为例，就纺织的生产力来看，还是不如日本。在台化，男性员工工资加上福利，平均每月约3.5万元，女性员工约1.8万元左右，与日本人比较已经很接近，而我们的机器也比日本厂要新，但日本人生产1件纱只要0.8人，而台化约要1.2人，所以，台化的纺织工人还要提高工作效率。
台塑为了降低生产成本，还在降低原材料成本上狠下功夫。台湾因地理条件限制，很多原材料都要由岛外进口。台塑为降低原材料成本，花了3500多万美元向日本订购了两台化学船，于1981年正式启用，直接从美国和加拿大运回化工原料。此外，台塑还利用本企业的各种副产废弃物，重新加工，生产高附加值化工产品，又进一步降低了原料成本。
从节约能源、精简人员到降低原材料成本，台塑可以说是由小到大，见缝插针，尽一切可能地降低生产成本。王永庆认为，企业的进步是一点一滴地积累起来的。企业竞争力的培养，也是一点一滴地积累起来的。所以，企业的合理化须从点点滴滴做起。
王永庆曾表示，台化员工的生产效率不如日本人，可是，台化在营销方面的成本相当节省，所以与日本工厂相比较，成本差距又接近了，保持了自己的竞争能力。
台塑的营销成本的节省，主要表现在应酬和差旅费上的节省。王永庆本人的应酬大多就在台塑大楼的台北招待所里，很少外出挥霍。有一天，台塑的四位主管因公请客吃西餐，多花了一些钱，王永庆马上把他们找来加以训斥，并且进行了处罚。一般大企业都为高级主管配备轿车，但在台塑，处长甚至经理都不配备车，目的就是节约。
台塑的各级主管到台湾各地出差频繁，为节约旅差费，台塑在台甚至美国的德克萨斯州，都建立了招待所。这样，既安排好了员工的起居，又节约了差旅费用。
这种点点滴滴的节省，大大降低了台塑的成本。
追根究底，解决问题
从根源着手，实事求是，是王永庆企业管理的核心理念和最基本的方法。王永庆本人受时间与学历的限制，看的书并不多，但是他在管理的细节上从不放松。他认为细节问题是最基础的问题，离开了扎实的基础，任何宏伟的事业都只能是空想。
有一次，王永庆向嘉义的阿里山林场标购原木，结果出乎同业意料之外，王永庆所标的价格虽然高出其他同业很多，可是却因购得那一池原木赚了很多钱。同业们都大惑不解，到底他用了什么方法，能够把那一池的原木数量估算得那么准确。
原来，王永庆在招标截止前一天晚上，趁着月黑风高悄悄地跳入水池中，花了一晚上的时间把水池里原木的数量点得一清二楚。所以，第二天他才能报出合理价格得标，因此也狠狠赚了一票。
其实，在夜晚潜入浸泡原木的水池中清点原木数量是极为危险的。王永庆为了追根究底，把原木数量弄清楚，勇敢地冒此危险，为常人之不敢为，所以才会成功。
王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”
前经济部长赵耀东说：“啊！王老板（指王永庆）的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，绝不罢休，这是王老板经营企业最成功之处。”
那么，何谓经营管理的“追根究底”呢？那就是日本行之数十年，对提高经营绩效极有助益的“原流方法”。所谓“原流方法”就是，凡事遇到问题或发生异常都要深入分析，并且追究问题的本源；就好像河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头，才能真正排除异常，解决问题，所以叫做“原流方法”。
王永庆说：“所谓‘追根究底’也好，‘原流方法’也好，本来就是处事的真理原则。只要肯花心思把事情做好，自然就必须深入探讨事务的本源，这是做事的不二法门。”
经营管理要进行“追根究底”，必须从根源处去追求。王永庆举一棵树为例来说明：树的上面有树干与枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有许多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根至整棵树，才能自然地成长。冬天来临时，叶落满地；但是因为有根部供给养分，春天一到，即再生树叶而绿意盎然。人们最注意的，往往是茂盛的枝叶，而忽略了最重要的根部。
王永庆的意思是，一棵树要长得枝繁叶茂，必须从看不见与容易被忽略的根部去下功夫；经营管理要做得好，也必须从平常看不见与容易被忽略的根源处去追求。他说：“我们做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。”
王永庆为了强调经营管理必须从最辛苦而又乏味的基础工作着手，他又举盖大厦与筑桥梁来说明。无论盖高楼大厦也好，或是筑一座桥梁也罢，基础是最费工、最花钱的工程。等到大厦或桥梁完成，最费工与最花钱的基础却都看不到了，只能看见大厦的上层和桥梁的表面，人们称赞的也是这些外在看得见的部分，没有人会想到基础。哪一天发生洪水、地震，有的塌了，有的倒了，才知道基础的重要。