一个企业要提高经济效益、要获得持续发展，管理者就必须及时了解国内外经济环境，能够对社会的发展做出前瞻性预测，一般准确的预测依据如下三个定理：
1、 因果性原理。事物之间总是存在着某种因果关系，从原因能够推知结论，从结论也能溯回到原因。因此，管理者要从社会环境及经济环境中扫描对企业发展有利的信息，便要善于寻找企业的触角能够延伸到的领域，能够找出自变量与应变量之间的因果关系及其发展规律。
2、 类推性原理。一般事物之间存在着结构上或者发展规律上的相似之处，可从已知事物的结构和发展推测到未知事物的未来。运用类推行原理的关键是找到事物之间、状态之间的相似性。
3、 连续性原理。客观事物的发展和演变具有合乎规律的连续性，一切事物都有过去、现在和未来，不会经常发生突变。不过虽然事物的发展遵循一定的规律，但事物发展的规律也常常具有阶段性，并不总是遵循一样的规律。管理者不应简单地将过去的规律作为预测未来的完全凭证，应把重点放在明确事物的未来发展规律上。
★诀窍——生态位原则：在自己的生态位做强做大
馄饨店的隔壁开设着一家茶水店，馄饨店的生意怎么也不如茶水店，于是馄饨店老板向茶水店老板请教：“为什么你的生意会这么好？这里有什么诀窍？”
茶水店老板说：“如果你馄饨里再多放一点盐，我的生意将会更加兴隆。”
趣评
企业选取进入的行业时，如果只是一味地蜂拥在一个有限的市场空间里，将难以获得发展，唯有选取自己独特的生态位，除了能避开红海竞争外，还能与其他企业形成互补效应。
笑话中的管理学
俄罗斯人格乌司做了一个生物实验，他把两种不同的生物分别放在了两个相同浓度的细菌培养基中，其中一种叫双小核草履虫，另一种叫大草履虫。几天后，两种生物的种群数量都呈s形曲线增长。后来，格乌司又把它们放在了同一环境中培养，并控制食物的供给，结果，十六天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。在这个过程中，格乌司并未发现两种虫子相互攻击的现象，两种虫子也没有分泌有害物质。只是在竞争同一食物的过程中，双小核草履虫的竞争能力高于大草履，最终导致大草履虫被赶出了培养基。
接着，格乌司又做了另一个实验，他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，几天后，两种生物都活了下来，并且达到了一个相对稳定的平衡水平。这两种虫子虽然也竞争同一种食物，但由于袋状草履虫与大草履虫所需要的不是食物的同一个部分，它们不会形成竞争关系，结果两者都生存了下来。人们把格乌司的这种发现称为“格乌司原理”，也就是管理学中的“生态位原则”，意指在大自然的生态系统中，每一个存在者都有自己的“生态位”， 亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，将会在同一地方竞争同一生存空间，而具有迥异生活习性的物种则易于彼此和谐的生存。应用在企业经营上就是，同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。
当企业的发展计划在市场上触礁时，经营者往往喜欢从资金、产品、市场等方面来寻找原因，很少从生态位的角度为企业作出诊断，这里所说的“生态位”包括两个方面：一是企业自身所处的生态环境，二是企业所需要的生态环境。所谓的“生态位环境”，即自然环境和社会环境，自然环境包括气候、食物、土壤和地形等；社会环境则指文化、观念、道德、政策等方面。每一个企业都有自己专属的生态位，当企业发展不利时，经营者不妨想想企业所提供的产品和服务是否适应了当地的环境，企业所进入的行业是否真的是企业最擅长的领域。
“生态位原则”对于管理者确定企业的发展战略及竞争战略同样有很大的作用，企业的产品刚刚进入某个特定市场时，往往竞争对手稀少，容易形成原始生态位或虚生态位。但是这种对于市场的独占只是一个短暂的时期，市场的开放性必然导致其他的竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果前期市场容量足够大，每个竞争者尚能各分一杯羹，但随着所拥有的市场份额逐渐缩小，竞争必然会日趋激烈，导致一部分竞争者被淘汰出局。因此，企业应时时保持危机感，鞭策自己每天都向着一个更高的目标挺进，即使在某一个生态位上已经占据了相对优势，也不要但求现世安稳，而要朝着做大做强的目标努力，因为一旦企业成为某个生态位的统治者，其他的竞争者便难以立足，或者黯然出局，或者唯行业领导者马首是瞻。
★难题——“布利丹效应”：决策中犹豫不决、难作决定的现象
一位异地而来的旅行者到达了一个陌生的小车站，他问站长：“请问这儿有几家旅馆？”
“两家。”
“那么，哪一家好一些呢？”
“这可是个难题啊！因为不论你到了哪一家，你都会马上就后悔，怎么没去另外一家。”
趣评
管理者进行决策时，如果百般权衡、犹豫不决，将会陷入举棋不定的境地。
笑话中的管理学
十四世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了一个寓言故事：一头毛驴饥饿至极，可是它站在两捆完全相同的草料中间，却始终犹豫不决，不知道应该吃哪一捆才好，结果竟然被活活饿死了。后来，“布利丹驴”便被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，并常把决策中犹豫不决、举棋不定的现象称为“布利丹效应”，也称为布利丹选择或布利丹困境。
管理者在进行与企业发展前景有关的重要决策时，最容易发生“布利丹效应”，他们总是希望能够对各种决策的利与弊权衡完全，从而遴选出最优决策，以避免错误的战略选择使企业的发展平地起波澜。然而战机便是商机，往往某个决策是否为企业带来新的发展机会不在于决策多么正确，而在于管理者是否迅捷地执行了决策。等到管理者将决策的利益与风险审查地十分清楚的时候，竞争对手同样也可能孕育了同样的决策，此时这个战略方向就不能为企业提供“大赢”的机会了。对于管理者而言，审慎小心是必然的素质要求，但是某些时候，管理者还应该有豪赌的气魄，果断地抓住时机，确定一个企业未来发展的方向后，集合公司所有的资源去实现新的发展目标。“赌”便意味着风险，但相较赌局失算的风险，犹豫不决迟迟举棋不定将会使企业付出更大的代价。英特尔总裁安迪·格鲁夫曾这样论说英特尔的转型时期：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”
随着商业的发达，未发掘的市场空间越来越小，企业可选择的开辟新市场空间的机会也越来越小，因此，当管理者产生某个创想时，便应该努力克服“布利丹效应”，尽量缩短决策时间，为企业的发展赢取先机，与之相应，管理者应：
1、 采用稳健的决策方式，确立价值主张，这样有助于快速决策。如明确知道企业是要做对事还是把事做对，是要产品还是要市场，是要收入还是要利润。
2、 养成独立思考的习惯，会认真倾听其他人的意见，但不会受其牵制。
3、 不要试图通过一个决策就想获得很多的利益，十全十美的决策几乎踪迹难寻。
4、 采用适合的决策而不是最好的决策。
★明智的决策——危机处理的创新性原则
一位富婆买了一块地皮，可是没过多久就被大水淹了，她怒不可遏地找到房地产公司，要求他们退钱。但公司并没有答应富婆的要求，双方为此争执不下。
于是，公司开了一个紧急会议，特别讨论该不该退钱的问题。
公司的职员各执己见，有的认为应该退钱，这样可维护公司的声誉，有的说不应该退钱，因为这笔生意对公司的经营业绩有举足轻重的影响。老板一筹莫展，不知道该采取哪方的意见，他绞尽脑汁后终于想出了一个两全齐美的办法，说道：“最明智的决策就是买一艘汽艇送给她！”
趣评
如果地皮日后被开发为水上乐园，汽艇是一份不错的的贺礼。
笑话中的管理学
菲克普是美国《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO做过专项调查，结果显示：80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情，其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。企业在发展的过程中，不可能处于危机的真空中，当危机发生后，如果管理者没有采取及时有效的对策，危机的巨大破坏性可能瞬间将企业引入覆灭的终途。吴炳新、吴思伟父子所创办的三株帝国曾经煊赫一时，公司曾创造出中国保健品行业最辉煌的历史，但是由于缺乏危机管理的技巧，来自湖南常德陈伯顺家人的一纸诉状直接导致三株帝国瞬间倾颓。由此可见，应对危机的能力决定着企业是否会将十年之功毁于一旦，在进行危机管理时，加强信息的披露与公众保持积极的沟通是基本的对策，危机产生时，小道消息盛行，企业只有积极披露公司的最新消息，才能减轻公众的躁动与不安，使公众感知到企业被危机所胁迫后的真诚。不过，在这个前提下，如果管理者能将一些创新性解决方案融进危机管理的过程中，除了能减轻客户和公众的对立情绪外，还可能使危机变为企业发展的又一个转机。
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素，企业所面临的危机常常具有意外性、破坏性、紧迫性的特点，这种形势更需要企业采取超常规的手段来解决危机，通过借助新技术、新信息和新思维，来对解决方案进行大胆创新，从而扭转不利的局面。2003年，“非典”危机来势汹汹，青岛啤酒的经营非但没有受制于危机，企业反而通过“两个创新”开辟出了新的商机，他们在渠道上标新立异，与很多城市的供水系统联合，利用它们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门，同时，他们还改革创新销售终端，一改以往以城市的酒店为重点的终端销售模式，将主力放在小区、社区和农村市场，结果在开发家庭消费市场终端方面开辟出了新的局面。