★经理与清洁工——授权：远离事务性工作
两个食人族到某公司上班的第一天，老板对他们说：“绝对不允许你们吃公司的人，否则我立刻开除你们！”食人族在这里工作了三个月，大家一直相安无事，然而有一天两个食人族突然被老板叫到了办公室，老板大骂道：“明明不让你们吃人你们偏吃，明天不要来公司上班了！”两个食人族狼狈地收拾东西准备离开，其中的一个感到很委屈，忍不住大骂另一个：“跟你说多少遍了不要吃干活的人，这三个月我们每天吃一个部门经理，什么事也没有，昨天非要吃一个清洁工，看看立刻就被他们发现了！”
趣评
对于一个组织而言，清洁工的角色自然没有经理的重要，然而在众人看来，一个清洁工所做的事情却远远多于一个经理的，原因便在于清洁工每日忙于有形的事务性工作，而管理人员的工作以决策与计划为重，难以从外在看出管理者究竟在做些什么。
笑话中的管理学
现在企业的运行，有如航行在环境多变、前途未卜的大海上，身为领航员和一船之长，管理者能不能从冗繁的事务性工作中拔身而出、将更多的时间用于企业未来发展决策与计划，对于企业发的规模化运营有着重要意义。如果一家企业尚在初创时期，管理者还能集决策者与执行者一身，即使一人饰多角，也能勉强应对。可是当企业衍生为更庞大的结构的时候，即使一个管理者八面玲珑，但置身于一个部门庞杂、人员众多的组织机构中，也终究只是以有限应对无限，使管理者难以事事周全。此时，管理者便应尽量从事务性工作中抽身出来，通过授权顺利脱身。相较日常的事物性工作，决策具有对于企业的发展发挥着更大的价值，管理者要想使自己成为一个高效的经理人，便应多在决策与计划上运筹，把事关执行的任务分派给下属去完成，这样才能保证组织机构高效良性的运作。
此外，授权还是一条培养员工的有效途径，在这个过程中，员工的进取心和解决问题的能力都得到了很好的提高，他们能够得到授权，认为自己未发掘的潜力得到了组织的赏识，他们愿意为自己的成长支付更多的心力。因此授权的过程，也是员工自我成长和发掘的过程。
不过，一个管理者要想真正成为授权的高手，除了有授权的心意外，还需要公司文化与制度方面的辅佐：
1、 建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理；
2、 使自己拥有较强的领导力，并组建一个高绩效的团队；
3、 逐步建构清晰的企业文化，使文化产生内聚的作用，用好的文化、理念来统领员工的行为和思想。
★信任——柯维定理：授权并信任才是有效的授权之道
新晋的职员抱怨经理不信任他，经理辩解说：“我很信任大家啊，我连保险柜的钥匙都放在公司了，这难道不是我信任你们的最好证明吗？
新员工说：“但那些钥匙没有一把能打开公司的保险柜！”
趣评：
没有信任的授权所产生的负面影响更大，一是管理者时时处于提心吊胆的状态，担心下属滥用权力、没有能力完成工作，二是下属本以为自己得到了充分发挥的机会，但被授权之后，却发现自己只是管理者的提线木偶，根本没有得到管理者的信任，从而与管理者产生离心感。
笑话中的管理学：
柯维定理的提出者是管理学家柯维，他认为：授权并信任才是有效的授权之道。管理者将工作授予员工后，总是无法完全信任员工，原因有二：1、担心下属借用手里的权谋取私利，做出对组织不利的事情，比如销售人员窃盗客户资料、高端财务人员违背职业道德揖门自盗；2、对于员工的能力是否能完全胜任工作仍然有保留，担心工作无法按时保质保量完成。授权是发掘员工潜力的有效途径，对于员工自信心的提升和忠诚度的增加起着重要的作用，因此管理者并不能囿于授权的负面效应而因噎废食，将所有的工作都集于一身并不是一个有效的管理者。按照柯维定理的观点，信任是授权的必要前提，这就要求管理者首先确认所授权下属是一个值得信任的下属，其过往的工作履历能够证明下属的道德风险没有超越组织的接受范围，其次，管理者便要决定究竟哪些工作可以授权，由于行业差别，可授权工作并没有统一的标准，下面的三个事项可以为管理者提供参考：
1、 专业性较强的工作。数据分析、网页设计、产品开发等——或许管理者在这些工作中能做的比下属更出色，但完成它们不是管理者的使命。
2、 管理者已经驾轻就熟的、需要经常做的工作。管理者有时候需要参加一些聚会增加行业交流、拓展工作人脉，某些不重要的聚会，管理者可让下属代为参加，下属十分注重这样的机会。
3、 在重要领导前表现的机会。管理者作为部门领导需要在高层领导前经常汇报工作、进行提案分析，如果这种工作管理者已进行很长时间，管理者可让下属代替自己进行汇报，下属既十分珍惜这种机会，管理者也可向高层领导证明自己培训有道。
★请示——“倒金字塔管理法”避免“印加效应”
丈夫不论做什么事，总是被妻子埋怨一番。于是丈夫问妻子：“那我应该怎么办？”
“先问我，按照我说的去办！”妻子很有权威地说：“没问的绝对不要做！”
“行！”丈夫决定按照妻子的来。
第二天，妻子下班回家后，看到白天晾晒的衣服全面被大雨淋着，而丈夫只是安安稳稳地坐在沙发上看着报纸。看见妻子回来后，丈夫亟不可待地站起来：“老婆，你终于回来了，请问我能收衣服吗？”
趣评：
“将在外军令有所不受”，这是行军打仗的基本准则，然而惯于高度集权的管理者常常难以明白“将在外”的无奈与被动，决策的滞后性导致现场失控，出现了本能避免的恶劣后果。
笑话中的管理学：
近代历史中，南美洲的印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万的军队，但由于只要得到最高层的请示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。管理学家将印加帝国的灭亡称为“印加效应”——高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式还常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
“倒金字塔管理法”则与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的杨·卡尔松为公司的总裁，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心慌慌，卡尔松经过三个月的侦查后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为“Pyramid Upside Down”，即倒金字塔管理法。
传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：
1、人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
2、人人都希望被作为个体来对待。
3、给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
4、任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对份内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松将自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。
作为北欧航空公司的乘客，一位叫做佩提的美国商人曾享受过“倒金字塔管理法”带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票落在了酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。这就样，一个挠头的问题 得到了妥善的处理。
随着企业走上规模化发展道路，集权方式追求对现场进行事事遥控，这种理念与环境的多变性显得格格不入，北欧航空公司由于推行“倒金字塔管理法”而走向繁荣，卡尔松的开拓性举措为其他管理者提供了有益参考。
★尽职的护士——“伯恩斯定律”： 尊重高素质员工的自我管理意识
一位护士走进了寂静无声的病房里，她叫醒了一个睡意正浓的患者。患者睁着朦胧的双眼问护士小姐：“有什么事吗？”
“你必须按时服药。”护士小姐说一边说着，一边递上了两粒安眠药。
趣评
安眠药的适用人群是难以入睡的患者，对于能够顺利入睡的患者而言，服用安眠药不但多此一举，反而影响了患者的正常入睡。授权亦然，适当的监督与命令对应的是自我管理意识欠缺的员工，如果员工已具备了很强的自我管理意识，来自上级的强行监督只会使员工产生逆反心理，甚至使他们与上级的命令背道而驰。