★项目经理——管理者的基本技能
一位旅客走进硅谷的一家宠物店，观看店里售卖的宠物。他进店不久，便走进了一个顾客，顾客直接对店主说：“我要买一只C猴。”店主转身走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给了顾客：“5000美元。”顾客付完款，带走了他的猴子。
旅客很吃惊，区区的一只猴子竟然卖到了5000美元，他禁不住对店主说：“那只猴子也太贵了！”
店主说：“那只猴子能迅速用C编程，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”
旅客转而又看到了笼子中的另一只猴子，标价为10000美元，旅客指着标签问店主：“这只更贵了，它能做什么？”
店主跟他解释道：“那是一只C++猴，它能熟练掌握面向对象的编程，会用VisualC++，还懂得一点Java，是非常有用的。”
旅客又在店里逛了一会儿，他在一个显眼的位置发现了第三只猴子，这只猴子独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽了一口气，他问店主：“那只猴子比其它所有猴子加起来都贵，它究竟能做什么？”
店主望了望猴子说：“我也不知道它究竟能做什么，不过据说它是做项目经理出身的。”
趣评
管理者将多种技能集于一身，在实现组织高绩效方面，他的价值显得更加不同凡响。
笑话中的管理学
管理者是组织的核心人物，他从战略层面对组织运行实施全程控制，因此在职场技能方面，对管理者也提出了较高的要求，为了保证管理活动的有效开展，管理者需具备的技能包括技术技能、人事技能和观念技能，即THC技能。
1、技术技能（Technical Skill），即T技能
技术技能是指正确地掌握了从事一项工作所需的技术和方法，包括专业技术、工作的方法和程序以及相关的工作制度和政策等。一般而言，管理者在组织结构中所处的层次越高，更要求其具备多样化的技术技能。
2、人事技能（Human Skill），即H技能
人事技能类属于人际关系方面，即工作中与形形色色人打交道的技巧。这要求管理者有着较高的识人用人的能力，针对不同员工，能够运用各种激励措施激发他们的进取心，使他们更加努力地完成工作。
3、观念技能（Conceptual Skill），即C技能
观念技能即对事物的洞察、判断和概括技能。要求管理者具有全局视野，能根据社会环境的变化及时对企业发展进程做出调整，当企业在发展过程中遇到一些障碍时，管理者能积极处理问题控制局势，进行有效的危机管理维护企业的形象，保证企业的持续有效发展。
★管理顾问——管理的艺术性
一个牧羊人赶着一群羊走在草原上，一个年轻人驾着一辆吉普车在他身边停了下来，驾车人胜券在握地对牧羊人说：“如果我能准确地说出这群羊的数目，你可以送我一头羊吗？”
牧羊人看了一眼乌泱泱的羊群，回答说∶“好呀！”
于是年轻人利用他的手提电脑和无线电话，借着卫星探测系统所摄取的地面上的影像，再经过一番数据处理和运算，用打印机打出了一份5页纸的报告。年轻人看完报告后，信心满满地对牧羊人说：“你有1586只羊。”
“对啊，你可以任选一头牛。”牧羊人说，“不如让我猜猜你的职业吧，如果猜对了，你就把羊还给我好吗？”
“好呀！”年轻人认为这是一个很有趣的游戏。
牧羊人说：“你一定是Arthur Andersen或KMPG的管理顾问。”
“对呀！”年轻人很惊异，“我正是KMPG的员工。你是怎么知道的？”
牧羊人笑了笑：“很简单。第一，你不请自来；第二，你要我为一些我早巳知道的事实而付出代价；第三，你不了解我的工作，因为你刚才把我的牧羊狗捉上了你的吉普车。”
趣评
管理活动面对的情境复杂多变，往往超越理论所限定的前提假设，因此这就要求管理者在实施管理行为的时候，创造性地把管理的科学知识有效地应用在管理实践中。
笑话中的管理学
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，它有自己独特的范畴和研究对象，历经百余年的发展，管理学形成了门派繁多的理论体系，并包含了基本的原理和理论方法，因此说管理是一门科学，这是毋庸置疑的事实。但管理者在实践管理理论的时候，常会出现这样的状况：1、具体管理活动效果的个体性差异较大，不同的管理者运用同一种管理方式，常会出现迥异的后果；2、管理理论并不能有效的指导管理实践。由此可见，除了科学性的属性外，管理还具有艺术性。
管理科学是对管理活动的一种清晰的逻辑表述，管理艺术则远离逻辑和数学领域；管理科学描述的是常规性原理，管理艺术则包含了随机性；管理科学是一种体系化的知识，管理艺术是灵活的实践。由于管理行为所施展的环境复杂不可控，所面对的人群具有丰富的情感，这便要求管理者艺术化地运用管理理论。能否将管理科学知识有效地应用于管理实践，依赖的是管理者高超的管理艺术，与管理者自身的技能、知识结构、价值观念息息相关。
★以“愚”招客——“出丑效应”增加管理者魅力
远来的游人新进入了一个市镇，镇上有一家商店橱窗上的广告不仅写错了字母，而且语法不通，游人便走进了这家商店，问老板：“您的橱窗上的广告的字母是错的，而且还语法不同，难道一直没有人告诉您吗？”
“不瞒您说，其实我是故意的，这样写，人们都认为我是个笨蛋，都来我这里买东西，以为能趁机捞点便宜。多亏这个广告啊，它为我带来了源源的生意。”老板自得地告诉游人。
趣评
从自我的角度出发，当然是越完美越好，然而对于旁人而言，他们更喜欢完美中带一点瑕疵的人，所以，在某些的时候，大智若愚不失为一个交际良策。
笑话中的管理学
在管理者的意识里，往往奉行这样一个法则：绝对的完美才能够在下属面前建立绝对的权威，才能够保障绝对的服从。然而，“出丑效应”却颠覆了这一逻辑常识，“出丑效应”认为才能平庸的人固然不会受到他人的倾慕，但是全然没有缺点的人，也未必讨人喜欢，最能够赢取他人喜欢的往往是精明而又带点小缺点的人。
一位心理学教授的曾做了一个关于管理者魅力的实验，他给进行测试的对象播放了四段情节类似的访谈录像：出现在第一段录像里的是一个非常优秀的成功人士，他成就辉煌，面对主持人的采访，态度非常自然，谈吐不凡，没有一点羞涩的表情；第二段录像的被访者同样是一个非常优秀的成功人士，但是他在接受采访的时候表现得很羞涩，甚至紧张地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像的被访者是一个非常普通的人，在接受采访的过程中，他虽然不紧张，但表现地很不出彩；第四段录像的被访者也很普通，面对采访他很紧张，像第二位被访者一样，碰倒了咖啡，淋湿了主持人的裤子。看完四段录像后，教授让测试对象从四位被访者中选出他们最喜欢的一位及最不喜欢的一位。
测试结果显示，第四段录像的被访者被公认为最不受测试者喜欢的，而第二段录像中打翻了咖啡杯的赢得了95%测试者的喜欢。这便是“出丑效应”对于管理者的魅力的正面放大，对于那些比较成功的人而言，一些微小的失误不仅不会影响人们对她的好感，相反还会提升他们的真诚感与可信任度。如果一个人表现地过于完美，几乎难以从他身上寻到一个缺点，人们就会觉得他不够真实，毕竟缺点是人性的衍生品，看似十全十美的人反而降低了他在别人心目中的信任度。
出丑效应是一种对于人性的回归，人们往往更偏好那些成就突出又很真诚值得信任的人，员工也是如此，真诚可信的领导更能使下属产生情感共鸣，增进彼此之间的亲近度。因此，对于管理者而言，事事苛求完美虽然是优良的素质诉求，但在一些无伤大雅的小事上，适当地表现出一些小失误，反而会增加员工的好感度，利于团队的和谐和沟通。
★炒菜——独断扼杀员工的创新性
妻子在厨房热火朝天的炒菜，丈夫站在她的旁边唠叨不停：“亲爱的，慢些，火太大了！小心，赶快把鱼翻过来，油放得太多了！”
妻子不耐烦地说：“我知道怎么炒菜！”
丈夫在旁边说：“我只是想让你知道，我在开车的时候，你一直在旁边喋喋不休，我的感觉如何……”
趣评
观棋不语真君子，可是在面对棋局的时候，很多人将君子之仪置之脑后，总是想主观性地操纵着棋局的走势。
笑话中的管理学
心理学家莱姆做了一个有趣的实验，他告诉孩子们他们将会获得一些糖果，并可以在两种糖果中任选其一。然而，他的助手在分发糖果的时候，并没有按照莱姆所说的那样做，他忽略孩子们的喜好，任意地将一种糖果分发给孩子。实验结束后，助手通过与孩子们交流发现，孩子们原本说自己是喜欢某种糖果的，可是被强行分发一种糖果后，他们的态度改变了，他们认为原来自己喜欢的糖果不好吃了。对于糖果，孩子们本来以为自己有选择的权利，可是事实并非如此，他们便感到自己被加上了一种束缚，从而不再喜欢原本喜欢的东西了。
心理学家对这种现象进行了解释：人们总是希望自己的内心处于一种平静与和谐的状态， 当自己的认知与外界不和谐的时候，他们便会重新构建自己对于外面世界的看法，放弃自己原来的认知。
“糖果实验”直接阐明了管理者的专断对于员工的影响，如果下属独立开展一项工作时，管理者一味地在旁边“指手画脚”，把自己的意见源源不断地兜售给下属，即使员工本来很有主见，愿意在工作中发挥自己的独创性，也会渐渐地放弃思考的独立性，转而投降于管理者的主张。长此以往，员工的创见性就渐渐地被抹煞，他们沦为了执行管理者意志的机器，导致企业的创新力越来越缺乏，从而失去竞争的优势。
★辞职——克里奇定理：没有不好的组织，只有不好的领导
总经理对公关总监说：”你听着，现在有人试图收购我们的公司，我要你想尽办法抬高我们股票的价格，让他们买不起！“
第二天，公司股票的价格上涨了5个点，第三天，又上涨了5个点，总经理非常高兴，他把公关经理叫来：“你是如何抬高股价的？”
“我向外界放了一个假消息。”
“什么假消息？”
“我说你快要辞职了。”
趣评
当管理者抱怨自己所领导的部门人心涣散、效率不高时，不妨反思一下，是否自己的管理方式尚有待提高，因为管理者的功用之一便是如何成就一个高效的部门。
笑话中的管理学
一个国家的兴衰成败全在于国君的雄心和胆识，一个企业能否实现高效运行、能否获得高超的绩效取决于管理者的管理能力与个人魅力。美国军事家克里奇将这种决定关系归纳为克里奇定理：没有不好的组织，只有不好的领导。
2001年，面对突如其来的“9？11”恐怖袭击，纽约前市长鲁道夫？朱利安尼表现出了超人的处变不惊态度和悲天悯人情怀，公众视其为英雄人物，同年，鲁道夫？朱利安尼因在“9？11”事件中的指挥表现获得了“美国市长”的称号。很多人都认为是“9？11”成就了朱利安尼，其实他的领导才能很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花费一年多的时间学些关于危机管理的功课，如生化武器或炸弹攻击等。因此，“9？11”虽然发生地出乎意料，但朱利安尼也以迅速的反应能力应对了这场变局，使纽约市民尽焕发出了从恐怖事件中重振的信心。
试想，如果此时在任的是一位对危机管理缺乏关注的市长，缺乏面对危机的意识，很可能遭到恐怖袭击的纽约会是另一番景象，所采取的应对措施远没有现实中那么及时有效。领导驾驭组织的过程，犹如左右着一盘棋局的走势，组织文化如何塑造、员工心意向背是否全取决于领导者的管理风格。领导者最大的价值便反映在对于组织的重塑上，企业界常常发生的换帅风波便是因为：好的将领能够带领一个组织认清自己的使命，激发出组织成员的斗志，彻底改善组织的风貌，成为不俗战绩的实现者。
领导者如果发现应用自己目前的管理方式无法使组织进入理想的发展轨道，或许这便意味着故有的领导风格应该进行变革了，此时，领导者应调整自己的领导风格来适应组织成员的文化背景。
★堵车——威尔逊法则：为员工解决问题
在一个交通繁忙的十字路口，一位女士的车子出了点问题，无法发动，她很着急，不知道该怎么办。
女士的车子的后面还停了一部车子，他见前车始终不动，便按捺不住脾气，一个劲地猛按着喇叭。在喇叭的催促下，女士更加地焦急，不论她怎么发动，车子只是停在原地。喇叭声依然“叭……叭……”地响着，就在此时，女士从车里走出，向着后面的车子走去。
路人都以为一场街头骂战就要开始上演，然而女士轻轻地敲了敲后面车子的车窗：“先生，可不可以麻烦你到前面帮我发动车子，我在后面负责按喇叭……”
趣评
一味地抱怨指责，不如告诉她到底车子该如何发动，因问题无法解决所产生的紧迫心理，
相较旁观者，问题的当事人有过之而不及。
威尔逊法则的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。
世界上很多知名企业的领导者都力所能及地支持员工的工作，使自己成为员工克服困难的坚强后盾。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克在办公的时候，他总是喜欢到分公司各个部门走走、看看、听听、问问，当员工遇到问题的时候，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。曾有一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理总是习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，于是他把所有经理的椅子靠背锯掉，最初很多人对于克罗克的疯狂举动难以理解，但随着经理们纷纷走出办公室，深入员工中间，帮助员工们现场解决问题，大家开始渐渐明白了董事长的苦心，原来董事长希望通过“走动管理”的方式使经理与员工共同解决遇到的问题，公司最后扭亏为盈。