笑话中的经济学：人作为经济人，都是追求利益最大化的。笑话中的女孩既要东家的钱，又要西家的郎，从道德角度是当然经不起批判的，但是从经济人追求利益最大化的角度看，又是合理的。关键在于，现实中总是充满这样的缺憾。假设二者合二为一，西家郎配上东家钱，就再完美不过了。
在市场竞争中，其实这样的事例并不少见，大多数企业最多只能拥有自己的核心竞争力，不可能各个环节都是最强的，因此，在竞争中必然遭遇相互掣肘。所以，强强联合，优势互补就出现了。当年联想收购IBM，有记者问到，IBM为什么这次合作伙伴选择联想，而不是其他公司？Steve Ward这样解释：因为IBM的产品适合于不同的市场，IBM在全球大型企业市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常棒，而且在消费者的市场上确实也取得了极大的成就，当我们把IBM和联想这两部分优势结合在一起，这样我们就能够得到一个非常强大的组合。
2005年11月郭亚静从东华大学MBA毕业，在上海大学生基金会的资助下，创办了圣佛兰纺织科技有限公司，生产防辐射产品。几乎是同时，刚刚毕业的马宇尘从兰州来到上海，创办了杰人信息科技有限公司，主要为产品和服务提供创新改进。但是，在市场竞争的压力下，郭亚静的高科技防辐射面料的技术水平虽然达到了国内领先水平，但一直没有打开市场销路。而从事网络科技产品设计的马宇尘此时也是“常常吃了上顿没下顿”。在同一家科技园大楼办公的两位创业者经常会碰面，结果不约而同地想到了合作。2009年4月，他们开始了联手创业自救。马宇尘任研发总监，他说：“我的设计研发能力强，但是销售管理的经验比较差，而管理恰恰是郭亚静的强项。我们的合作，正好弥补了互相的弱势，发挥了彼此的优势。”合作的效益目前已渐渐显现。两个多月里，电脑机箱防辐射罩、微波炉防辐射罩等产品陆续开发出来，受到一家大型销售公司的青睐，并与他们签订了营销协议。
显然，强强联合，优势互补已经成为当前世界经济范围内新的竞争战略。
◎ 岂不更快——笑谈“企业并购”
有一人奉命去送紧急公文，上司特别地给了他一匹快马。但他却只是跟在马的后面跑。
路人问他：“既然如此紧急，为什么不骑马？”
他说：“六只脚一起走，岂不比四只脚更快？”
趣评：企业并购必须能够充分整合资源，发挥协同效应，否则极可能失败。
笑话中的经济学：企业并购（Mergers and Acquisitions）即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
并购协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，可以扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益、开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。
然而全球60%~70%的合并案例都栽在并购的最大陷阱——人力和文化的整合中，从而导致失败。正如英国《经济学家》中一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高”。
早年，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”之上。包括联想收购IBM，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。
在确定被并购企业的高层管理团队以后，依照被并购企业整合的要求，对被并购企业的各类人员进行识别，顺次确定中层管理人员，确定应该保留的雇员名单，实行快速整合原则。人力资源的快速整合是整个并购整合的需要，只有快速稳定被并购企业的人力资源队伍，才能尽快使被并购部分快速创造价值。但对被并购企业的快速整合必须以对被并购企业人力资源的充分识别为前提。
另一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的企业必须考虑的问题。
◎ 非常经典的搭讪——笑谈“后来居上”
学妹看中一个我们学校的帅哥，于是走上前和人家搭讪：
“帅哥，你有女朋友了吗？”
“有了。”
“那你介意换一个吗？”
“介意。”
“好吧，那你介意多一个吗？”
两个月后，该学妹顺利上位。
趣评：在市场竞争中，企业必须“敢为人后”，奋起直追，“后来居上”。
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笑话中的经济学：企业进入市场有先后，先入者必先占据市场位置。这样，对于后面的企业而言，首先，要“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者。其次，谨守本分，步步为营，使自己的产品后来居上。“本分”要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。
一、寻找市场空当。前面的企业已将市场占了，哪里还有市场空当？其实因为消费者的需求有差异，任何产品都有覆盖不了之处。把未受重视的消费需求找出来，就得到一个市场空当，从而迅速占领市场。
二、创造附加价值。根据市场营销学的研究，顾客心目中的产品有三个层次，即功能产品、外观产品、服务产品。企业要在外观、服务方面做文章，能够给产品创造附加价值，从而赢得消费者的青睐。
三、跟踪消费趋势。消费者的需求会随着社会文化的发展而产生变动。这样，原来的产品就不再令其满意，产品必须做出变革，方能符合消费者的口味。后来企业若能生产出符合此趋势的产品，自然就可以将消费者吸引过来，赢得市场。
四、提升品牌形象。产品和品牌不是同一个概念，产品指由企业生产出来的物品，品牌则是消费者心目中所形成的对产品的看法。有时候，我们生产的产品不能超过别人，但却可以给产品塑造出一个比别人更好的形象。换言之，我们可以通过广告、公共关系等手段来提升产品的品牌形象，从而使之形成优势。
五、满足个性化需求。如今已进入买方时代，消费者不仅是购买商品，而且还要根据自己的爱好来选择，甚至于还想通过商品来体现其个性。
当前市场竞争已经进入白热化阶段，蓝海难寻，大多数的企业都在红海中进行你死我活的拼抢，要想使自己的产品在同质产品中脱颖而出，后来居上，就必须要不断地从纵深去挖掘市场的潜在机遇，抓住任何一个可以做文章的细节加以发挥。
◎ 克林顿的司机——笑谈“贴牌生产”
一日，克林顿要去参加一个很重要的会议，时间很紧迫，可他的司机害怕交警，不肯加速。于是克林顿便让司机坐到后排，自己开车。不一会儿，交警就截住了这辆车。但是交警不知如何处理，只好通知交通部长。
交通部长便问：“怎么了？这个人很显赫吗？”
“不知道！不过克林顿是他的司机！”交警如实回答。
趣评：“狐假虎威”在一定程度上可以为中小企业争得一定的生存空间和发展机会——这就是“贴牌生产”的奥妙。
笑话中的经济学：贴牌指一个厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产，俗称代加工。即A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，A方叫委托贴牌企业，B方为贴牌企业。委托贴牌的企业负责研发、设计、市场开发；贴牌企业负责按照要求进行生产。《中国经济周刊》一篇文章说，贴牌企业与被贴牌企业之间很像在玩“狐假虎威”的游戏。
据统计，中国约有90％的家用电器制造企业都为国际知名品牌贴牌生产过。而手机的贴牌方式恰好相反，是外国生产厂家生产贴中国牌。这几年尽管国产手机的品牌众多，但其中大多数都是在韩国和日本定牌生产的，特别是其中的核心部件基本上都是国外的。
贴牌作为商业时代一种“共存双赢”的发展模式，作为一种社会资源的市场整合方式和一种企业的生存方式，有其强大的生命力。具体说来，贴牌有以下几方面的优点：
首先，有利于分工。对于委托方来说：可以减少厂房和设备等固定资产的投资；不需要很多资金，就可以有自己的产品；集中精力从事设计、研发、销售，避免浪费时间。可以发挥自己的优势，把生产相关的技术和工作交给专业企业，可以提高产品质量，缩短生产周期。对于代理加工的中小企业来说，自己没有实力去塑造知名品牌、开拓销售网络，也没有精力去直接面对消费者市场，那么最好的办法还是实实在在搞好制造，帮助别人加工生产。
其次，对中小企业而言，贴牌既是一种生存方式，也是一种很好的学习方式。例如，格兰仕最早的时候，纯粹是给国外企业做贴牌生产，自己完全不管市场。后来，他们慢慢创立了自己的品牌，自己开始开发市场，再后来下大力气推出自己的“格兰仕”品牌，一举成为国内微波炉行业中的老大。
所以，从某种意义上来说，贴牌实际上是弱小企业“借船出海”、迅速发展壮大的一条有效途径。为他人做嫁衣总不是长久之计，总是借老虎之威的狐狸是难以生存的。贴牌企业现实的做法应是想办法，多在贴牌模式中积聚资本、学习经验、塑造品牌、加强研发、不断打造核心竞争力，设法早日成为“老虎”。
◎ 登陆月球——笑谈“品牌嫁接”
两组太空人同时登陆月球，一组是俄罗斯人，另一组是美国人；美国太空人忙于收集岩石样本，俄罗斯人却只顾把月球表面漆成红色。美国人向美国太空总署地面控制中心报告，得到的指示是不要理会。
两天后，美国太空人又报告：“俄罗斯太空人把整个月球表面漆成红色后就离去了。”太空总署指令：“好，在那上面用白色大字写下‘可口可乐’。”
趣评：智者，当借力而行。嫁接技术是当前企业竞争的一个行之有效的手段。
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笑话中的经济学：目前市场竞争激烈，产品和品牌非常丰富。企业的促销活动有着经常化、随时性的特征，促销的内容越来越丰富，促销的投入越来越大，但是消费者对于促销活动却是越来越麻木。如何提高促销效果、降低促销成本成为中国企业界营销经理最苦恼的事情之一。
与著名品牌企业达成嫁接促销合作，共同开展促销活动和促销宣传，以著名品牌的影响力、号召力以及消费群体的好感、忠诚度带动影响消费群体的购买欲望，使消费群体产生对企业产品和品牌强烈的购买兴趣和好感，是一种有效而低成本的方法。
品牌嫁接。在品牌营销中，消费者会自动地将一系列的品牌看做是自己身份地位的象征，有一段生动的文字描绘出了消费者的这种心理：“喝法国路易十三的洋酒，用ZIPPO的打火机，拿路易威登的皮包，穿PIEER CARDEN的西服。”在消费者眼中，这是一组具有同样内涵联想和身份地位象征的品牌。
借用著名品牌的策略就是巧妙地利用消费者的这种心理，将世界著名品牌的光环照射在自己的产品和品牌上，使自己的产品和品牌在消费者心目中产生与世界著名品牌同样的联想、同样的身份地位的感觉，从而实现产品和品牌的提升。
例如，华硕和世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）开展合作，Acer宏基和著名跑车Ferrari开展合作，各自将蓝宝基尼和Ferrari品牌印制在自己的笔记本计算机上。借用蓝宝基尼和Ferrari品牌世界范围内的强大影响力和号召力，以及其高档、尊贵、一流、稀有、珍奇的品牌联想和代表着高科技、高水平的品牌内涵，华硕和Acer宏基为自己的笔记本电脑罩上了尊贵、稀有、高科技、高水平的内涵和联想，得以成功跨入了高端笔记本市场。
此外，渠道嫁接，可以迅速扩大销售渠道网络。
例如，雀巢和可口可乐的合作。双方达成协议，雀巢咖啡通过可口可乐在餐饮店的现调饮料机、自动售货机、快餐店里大量销售，得以快速提高销售量和市场份额，这也是一个成功案例。
◎ 歌德给蠢货让路——笑谈“杠杆原理”
有一次，德国著名诗人歌德在公园里散步，在一条仅能让一个人通过的小道上，他遇到了一位曾经尖锐地批评过他的作品的批评家，两人越走越近。
“我是从来不给蠢货让路的！”批评家傲慢地开口说。
“我却正好相反。”歌德说完，笑着退到路边。
趣评：在企业竞争中，懂得借力打力原理，往往能达到事半功倍的效果。
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笑话中的经济学：太极拳原理把对立双方看做是两个独立的太极体，要求在意识上做到“彼此之力不混合”，“你是你，我是我”。对方之力打来，我只是在保持自身太极体完整的前提下迎接对方，也就是意在阻止对方改变我太极体状态或对我太极体进行损害的企图。其情形如同我太极体是运动的，对方的力如同打在飞转的车轮上，那么打来的力越大，对方自受危害也越大。所以借力打力并不含有主动出击的意思，而只是以反作用力使进攻者受挫。
第一，适当地退让不是投降。蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情况下，很谦虚，极力做到不和对手展开面对面的竞争。在产品推向市场之初，外包装上印着一句话“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。
第二，借力打力。格兰仕在做自己的微波炉品牌时，同时给跨国巨头们做贴牌生产，扩大规模，成了全球的微波炉生产基地。一面利用低成本的优势打击国内其他生产厂商，一面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻。同时在与跨国公司的合作中引进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而削弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进攻，进而在国际市场上和对手竞争。