如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的更高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级要指导下级，使其提高水平；下级要监督、督促上级，逼其提高领导能力；同级之间要互相学习，互相促进，互相提高。通过这些互动链，互补联动，开发出人的所有美质，形成强大的合力，达到员工能量发挥的最大化。
这是海尔以三心换一心的回报。
张瑞敏在《海尔是海》一文中曾这样充满激情地写道：
“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘无私奉献，追求卓越’的精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！”
海尔集团是我国人性化管理的楷模，上到集团总裁，下到普通职工，海尔的每一位职工都像亲人一样相处，但其同样有诸如“职工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样严格细致的规章制度。
★第三节：伯乐不拘，相马与赛马何取？
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。
有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马。”在海尔每个人都是人才，通过竞争而创造人才，而不是单纯地挑选人才。人人是人才在心理上暗示了海尔人在人格上的平等。在海尔，人没有优劣之分，没有地位之尊卑，只要你敢于奋斗，勇于创新。也就是说，只要你有能力，有潜能，通过海尔为你提供的平台充分展示自我才能，就能找到适合自己的位置。这样的人才观，使海尔避免了人才放错位置而造成的损失，也避免人才间因缺乏竞争而产生松散心态，更可避免因为文凭限制等问题而造成人才流失。
海尔集团副总裁周云杰认为，海尔的相马与赛马，一字之差，却有本质的区别。相马，是将命运交给了别人，而赛马，则是将命运掌握在每个人自己的手中。
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且许多岗位向全社会开放。他们定期公布空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志之士根据自己的能力、特长选择岗位参加岗位竞争。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，廖排骨对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。廖排骨人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
海尔的员工小陈自1993年来到青岛，加入海尔。几年来她以亲身经历感受到了海尔的“公开、公平、公正”的用人原则。1998年，小陈准备竞聘海尔香港公司的岗位，这可在家里引起了不小的轰动：身在远方的父母还有丈夫知道后都觉得此事成功的希望不大，劝小陈放弃竞聘，不要劳神费力，做好当前的本职工作混口饭吃就行了。小陈耐心做丈夫的工作，说自已在海尔这么多年，非常了解海尔的用人规则等。之后小陈意志坚定，依旧刻苦温习功课。最终经过层层考核，小陈从全是各进出口工作岗位上的业务尖子构成的34人的岗位竞聘中胜出。小张的丈夫得知这个消息后十分惊讶，说：“咱们还没开始送礼呢，这怎么可能？”
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
自1993年起，海尔便开始实行“三工转换制度”。该制度将员工按业绩分为优秀员工、合格员工、试用员工，三种员工实行动态转换。在动态的竞争中，提升，降级，取胜，淘汰。努力者，试用员工可转换为合格员工乃至优秀员工。不努力者，则会由优秀员工转换为合格员工或试用员工。通过不同工种给予不同的待遇来激励大家上转。更为严格的是，海尔这种转换采取足球联赛的甲A、甲B升降级转换淘汰制，每年都要对员工的工种进行排查和考核，好的上转，差的下转。
“赛马不相马”的人才机制，从根本上革除了任人唯亲的选拔机制，鼓励用业绩用事实说话的竞争机制。只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
但是海尔和别的企业不一样的是，千里马没有“终身制”一说，它必须定期接受检验。用海尔人的话说这个制度就叫定期考核，定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
工作在海尔的人是幸运的，生活在海尔的人是愉快的。在那里，他们的个性能得到充分的张扬，他们的潜能会得到无限的发展。在那里，没有怀才不遇之忧，没有锋芒必露之嫌。在那里，有的是对超越的鼓励，有的是对敬业的尊重，有的是对敢冒天下之大不韪的宽容。“海尔是海，真诚到永远。”这片大海，浸润的不光是奉为上帝的顾客，还有海尔那物那人。
海尔是海尔人的骄傲，也是我们民族的骄傲。海尔不仅为国家创造了巨大的经济价值，更为我们民族创造了全新的制度价值、管理价值。
★第四节：“三真言”—用人要疑，疑人要用，敢用疑人
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企Q业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
是什么力量使海尔如此狂速前进，居高不下？这和海尔的科学管理、精英团队有着密不可分的联系。
海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。